Стратегия «Полдевятого»

Хороший, лучший, самый лучший…Всех нас с раннего возраста сравнивали с другими.
Jas_170

И это неплохо, в конце концов, не зная, какой (не)хороший ты являешься, ты не сможешь совершенствоваться. Однако, важно всегда иметь четкое представление о критериях сравнения – мерка, которая будет использоваться при решении об «уровне совершенства».

Измерения имеют и другое важное значение для деятельности других людей (и организаций). В книге «Цель» д-р Е. Голдратт так описал это – скажите мне, как будете меня измерять, и я скажу вам, как я буду себя вести.

Прежде чем начать говорить о показателях, насколько хорош бизнес (предприятие), договоримся о цели бизнеса. Цель бизнеса – заработать деньги сейчас и в будущем. Только компании, которые генерируют деньги, могут гарантировать удовлетворение всех других условий – улучшение и безопасность рабочих мест, социальная ответственность и так далее. Мне часто задают вопрос, чем отличается стремление получить прибыль от зарабатывания денег? Однако владельцы бизнеса и руководители осознают, что прибыль – это лишь одна строка в отчете о прибылях и убытках. А деньги – это необходимые средства для расчета с поставщиками, сотрудниками, кредиторами и инвесторами. Банкротируют не те компании, в которых нет прибыли, а те, которые не имеют денег. При работе с компаниями не раз приходилось наблюдать ситуации, когда прибыль есть, а денег – нет. Потому, что деньги «заморожены» в запасах, инвестициях, в оборудовании или просто еще не получены от своих клиентов (в задолжностях). Поэтому, в статье используя термин «прибыль», буду иметь в виду – заработанные деньги.

Однако оценивая инвестиции в бизнес (как и любые другие инвестиции), должны оценивать не только абсолютное количество заработанных денег, но и то, какую отдачу от инвестиций этот бизнес генерирует. Ведь пополняя счет в банке, всегда интересуетесь, какие проценты банк будет выплачивать. Рентабельность (рентабельность инвестиций), или прибыль на инвестированный капитал – один из первых показателей, которые должны проверить руководители предприятия.

ROI = Прибыль/Инвестиция.

Рентабельность инвестиций показывает, приносят ли достаточную прибыль инвестиции владельцев по сравнению с другими инвестициями (другой вид бизнеса, банковские проценты) и по сравнению с другими предприятиями того же профиля. Если сравнение с рентабельностью компаний в другом секторе позволяет ответить на вопрос, в хорошем ли мы бизнесе, то сравнение с другими компаниями в том же секторе, позволяет оценить качество работы руководителя.

Инвестиции бывают двух типов – долгосрочные (здания, оборудование и т.д.) и краткосрочные (запасы: сырье, полуфабрикаты, готовая продукция).

Прибыль – разница между добавленной стоимостью и операционными расходами. (Прибыль = добавленная стоимость (Т) – операционные расходы (ОЕ)). Таким образом, формулу рентабельности можно записать:

ROI =T-OE/I

Многие финансовые аналитики предложили бы множество сложных формул, возражая этому простому и, по их мнению, ничего не показывающему расчету эффективности бизнеса, однако, из моего опыта, для большинства владельцев / менеджеров средних предприятий, это лучшая формула, если она простая и отражает то, чему руководитель должен уделять внимание – увеличение добавленной стоимости, контроль операционных расходов и сокращение инвестиций.

Ведь в этом и состоит суть работы руководителя компании.

Вот уже второй год, как два человека, директор и финансист, рабочий день в офисе начинают не с газеты. Глазеть на монитор директора они начинают примерно в половине девятого. И так в течение получаса. В это время в кабинет директора лучше не входить. Однако, около девяти – уже можно. Стратегии уже заканчивают свой утренний ритуал. После проверки счетов компании они оба приняли решение, кому оплатить накопившиеся долги, а кому еще нет. По поводу последних – решение будет приниматься завтра. Утром. В половине девятого.

Уважаемые руководители и финансисты! Если вы себя узнали, — это просто совпадение. Я не наблюдал за вами через окна, шпионов в вашей компании не вербовал, и с вашей секретаршей я не знаком. Просто отсутствие оборотных средств является таким массовым явлением в сегодняшнем посткризисном бизнесе, что я могу чувствовать себя экстрасенсом, даже не зная вашего секретаря.

Перед тем, как делать предложение, откуда вам с финансистом взять деньги, я хотел бы договорится по поводу одного ключевого вопроса. Если вы не согласны, сразу же переходите к другой статье. Итак, я думаю, что ваша компания – это система. Она, как и каждая система, имеет более одной взаимосвязи. Эффективность системы, как и крепость цепи, обусловлена самым слабым звеном. Часто компании (ваша компания тоже не исключение) в целях повышения своей продуктивности, стараются улучшить каждую сферу, и таким образом получают либо небольшое улучшение, либо абсолютно никакого, если не учитывается самое слабое звено.

Обычно компании не знают, где находится их самое слабое звено, и таким образом тратят все свое время и усилия. Доминирует мнение, что общее улучшение равно сумме местных (локальных) улучшений. Руководители во главе с ошибочными предпосылками, засучивают рукава и берутся за локальные оптимизации. Вот тут улучшим на один процент, а тут еще на два, а также тут на два. Таким образом – общее улучшение определяется только улучшением ее самого слабого звена.

Если вы продолжаете читать, значит вы не будете меня сжигать. Но не волнуйтесь, всегда найдутся предприниматели, которые будут думать иначе. И пусть. Дай Бог, что бы они были вашими конкурентами.

Итак, давайте начнем искать, откуда вам взять деньги.

Поиск самого слабого звена

Во-первых, мы должны определить ограничение, другими словами, найти самое слабое звено.

Ваша компания может столкнуться с различными ограничениями. Теоретически возможно, что ограничением является сам рынок. Если вы являетесь представителем такой компании, как «Microsoft», “Intel”, и занимаете не менее половины мирового рынка, то я должен снять перед вами шляпу – ваш бизнес действительно ограничен рынком.

Другой вариант, опять же, теоритический, что ограничением Вашей компании являются заказы (продажи). Если вы выполняете все полученные заказы в полном объеме и вовремя (англоязычные коллеги используют термин и сокращение – On Time in Full – OTIF), то да, я жму вам руку. А если вы опаздываете доставить, хотя бы один из 10, хотя бы на один день, это значит, что нехватка заказов не является вашим ограничением.

В таком случае что?

Возможно производство? Да. При условии, что ваша компания не достигает показателя OTIF – 99%, хотя материалы получает вовремя. Если общая эффективность вашего оборудования достигает более чем 90%, считая 24 часа, 7 дней в неделю, то оборудование точно является ограничением компании.

А вот не теоретический вариант. Если OTIF компании составляет менее чем 95%, и она не может получить материалы вовремя, в связи с тем, что не способна вовремя оплатить своим поставщикам, у нас есть очень реальная ситуация, с которой сталкиваются практически все, что-то производящее компании. В таком случае ограничением являются наличные деньги.

Кстати, понятием «ограничение оборотных средств» часто злоупотребляем. Тот факт, что деньги нужны всем и всегда, еще не означает, что это – самая большая проблема вашей фирмы. Если компании не хватает денег, утверждать, что она сталкивается с ограничением оборотных средств можно только в том случае, если удовлетворяются следующие условия:

  • Компания имеет достаточно заказов и показатель их выполнения (OTIF) является меньше, чем 95%;
  • Компания обладает достаточным количеством оборудования, и ни одно устройство не используется более чем на 90%;
  • Компания работает с правильными, надежными поставщиками;
  • Компания сталкивается с нехваткой сырья, так как поставщики не поставляют сырье и товары без предварительной оплаты;
  • Нет дополнительных источников денег/ оборотных средств.

Если ваше предприятие не соответствует хотя бы одному условию, значит, ограничение оборотных средств не является основной проблемой. Но, предположим, что вы удовлетворяете всем указанным условиям, а денег все равно не хватает. Что делать?

Нашли ограничение. Теперь надо использовать его.

Используйте ограничение. В случае ограничения наличных денег, мы должны выжать максимальный проход (добавочной стоимости) эффективно используя имеющиеся оборотные средства. Частично вы пытаетесь это сделать каждое утро с вашим финансистом.

Чтобы вы не обвиняли меня в том, что я вам «вешаю лапшу на уши» или говорю глупости, я проанализирую вам несколько цифр. Но перед этим объясню вам несколько своих волшебных слов.

Волшебные слова

  • Время оборачиваемости наличных денег (Cash-to-Cash) – все необходимое время: от траты наличных денежных средств до поступления наличных денежных средств, измеряется в днях (n).
  • Полно-переменные затраты (Totally Variable Costs – TVC) – затраты, необходимые для производства одного изделия.
  • Операционные расходы (Operating Expenses – OE) – все расходы, которые будут потрачены независимо от объема производства или продаж.
  • Проход (Throughput) определяется как скорость, с которой система создает «единицу цели», в случае компании – деньги. Предположим, цена продажи товара составляет $ 100, а полностью переменные затраты — $ 40. В таком случае проход продукции — $ 60.
  • Проход на одну единицу ограничения (Throughput Rate). Когда ограничением являются оборотные средства, этот показатель рассчитывается как количество дополнительно сгенерированных денег (допустим, долларов) за единицу времени на единицу израсходованных денег.  T = (S/TVS)^1/n – 1, где S – цена продажи.

А вот и само волшебство:

Продукция А Продукция Б
Цена продажи (S), $ 100 80
Полно-переменные затраты (TVC), $ 50 50
Время изготовления (дни) 14 14
Отсрочка платежа клиента (дни) 28 7
Время оборачиваемости наличных денег (дни) 42 21
Проход на одну единицу ограничения (S/TVS)^1/n – 1 0,017 0,023

Когда компания сталкивается с ограничением, и этим ограничением не являются продажи, компания должна выбрать, какие заказы выполнять в приоритетном порядке. Если ограничением компании являются оборотные средства, то компания должна выбрать те заказы, которые в течение самого короткого времени сгенерируют самое большое количество денег.

Однако, привычки и инерция очень часто поощряют руководителей компаний принимать неправильные решения. В прилагаемой таблице продукция А выглядит более привлекательно, потому что цены на сырье и продолжительность производства такая же, как и в случае с продукцией Б. Но при ограничении оборотных средств, компания должна оказывать приоритетное внимание продукции Б, потому что время оборота наличных денег намного короче; поэтому в течение того же самого времени, производя и продавая продукцию Б, компания генерирует больше дополнительных денег.

Те, кто контролирует банковские счета своих компаний, согласитесь, что незначительный рост или падение оборотных средств может возродить или абсолютно разрушить компанию. Это уникальное нелинейное воздействие наличных денег на проход может помочь компании преодолеть ограничение наличных денег за очень короткий срок. Преодолеть ограничение наличных денег обычно удается быстрее, чем за 13 недель. Как? Просто увеличив скорость цикла оборачиваемости денег. Вот несколько оправдавшихся рецептов.

Рецепт 1: сократить время отсрочки оплаты клиента

В большинстве предприятий период «отсрочки платежа» клиентов является самой длинной частью цикла денежного оборота. А руководители компаний в то время убеждены, что если мы сократим время отсрочки на одну неделю, то полученная польза будет равна недельным процентам. Помните, что при ограничении оборотных средств, влияние продолжительности цикла оборачиваемости денег не является линейной. Таким образом, являясь руководителем компании, вы должны стараться, чтобы ваши клиенты заплатили бы вам как можно быстрее. Так как компания получает пользу, сократив цикл оборачиваемости денег, она должна использовать все средства, включая и значительные скидки для клиентов, которые не медлят с оплатой. В таблице волшебства мы видим, что выгодно предоставить даже 20% скидку для тех, кому сократили отсрочку с четырех недель до одной. Помните, что при ограничении оборотных средств ваша компания имеет больше заказов, чем в настоящее время выполняет, так что все полученные дополнительные деньги могут быть использованы для приобретения сырья и для выполнения дополнительных заказов. Ведь счет дополнительных доходов финансистами нравится гораздо больше, чем утренняя рулетка – кому заплатить сегодня, не так ли?

Рецепт 2: сократить время производства

Решения для производства по методикам Теории Ограничений и Lean, все чаще описываемые в деловой прессе, позволяют сократить время производства, по крайней мере, в два раза. Но у нас есть примеры, когда компании научились производить даже в 10 раз быстрее. Конечно, сохраняя требуемое качество. Ну и? Сокращение времени производства сокращает не только время оборота денежных средств, но и количество незавершенной продукции в производстве, таким образом, освобождая дополнительные ресурсы сырья.

Кроме того, быстрое выполнение заказов повышает конкурентоспособность компании, потому что, дает возможность конкурировать из-за более дорогих заказов. Диван через неделю и диван через шесть недель могут стоить по-разному, не так ли? Особенно, если через неделю – Рождество.

Рецепт 3: сократить срок поставки

Сделав это, можно снизить уровень запасов сырья. А запасы, как вы знаете, — это ваши деньги. Не только в форме наличных денежных средств, но и дерева, металла и т.д., в зависимости от того, что вы производите. Только не забудьте, что чаще всего, чем быстрее поставка, тем дороже сырье (в связи с увеличением транспортных расходов и т.д.)… Поэтому важно оценить влияние увеличения переменных затрат (TVC).

Все работают на ограничение

Таким образом, мы максимально использовали ограничение. Что делать дальше?

Это труднее всего реализуемый шаг – всю работу компании субординировать ограничению. Сделать так, что бы все усилия в компании были направлены на то, и только на то, что бы ограничение – оборотные средства – оборачивались с максимальной скоростью. Почему это труднее всего?

Вы, как руководитель, отлично знаете, что в вашей компании деятельность всех подразделений взаимосвязана. У вас нет сомнений, что действия и решения каждого подразделения влияют на результаты других подразделений. Но является ли это головной болью ваших подразделений? Особенно, если вы оцениваете людей в соответствии с результатами подразделения…

Так что, засучите рукава и подготовьтесь ломать закореневшие правила своей организации. К сожалению, у вас нет другого выбора. И начните вот с этих «священных коров».

Во-первых, не покупайте больше чем необходимо сырья (запасов) для удовлетворения текущего спроса. Я не экстрасенс, но предполагаю, что ваша компания также разбрасывает свое ограничение (оборотные средства), покупая больше, чем необходимо для выполнения существующих заказов только потому, что менеджер по закупкам может получить скидку на покупку в большом количестве, и таким образом, улучшить показатели своей деятельности (цена покупки единицы). Этот дополнительный отток денежных средств, приводит к тому, что компания сталкивается с отсутствием других нужных материалов, потому что часть средств замораживаются в запасы, приобретенные «со скидкой». До тех пор, пока оборотные средства являются ограничением, необходимо покупать только столько, сколько нужно на выполнение заказов.

Во-вторых, не производите больше продукции, чем нужно в данный момент. Стремясь к лучшим показателям производства (эффективности), руководители склонны производить больше продукции более большими партиями, чем это надо. Но когда один тип продукции производится больше, чем нужно, наличные деньги «выбрасываются на ветер». В каком направлении? Допустим, производство некоторых других видов продукции откладывается: так теряются продажи, и уменьшается приход наличных денег. Кроме того, оборотные средства надолго замораживаются в дополнительно произведенные запасы. Таким образом, пока оборотные средства являются ограничением, необходимо производить ровно столько, сколько заказано.

В-третих, не объединяйте поставки разных видов продукции. Руководители вашей логистики/менеджеры по закупкам пытаются сократить транспортные расходы, объеденяя (комплектуя) поставки различных материалов. И делают медвежью услугу. Потому что, таким образом, они продлевают срок пополнения сырья, в результате чего увеличивается время оборачиваемости денег.

В-четвертых, не избегайте реализовать устаревшую продукцию или сырье (торговцы называют это илом) по цене ниже, чем стоимость покупки или ее балансовая стоимость. Сидя по уши в иле, и все равно боятся его продавать ниже себестоимости. Хотя ряду компаний средства, полученые от реализации неликвидных запасов, были бы достаточны для уничтожения ограничения оборотных средств, ил остается неприкосновенным. Как вы чаще всего оправдываетесь? А ведь, продав товар ниже себестоимости, пойдем в убыток. К сожалению, господа, убытка не будет, так как, ваше предприятие потерпело убыток уже тогда, когда вы заплатили за те товары или сырье. А теперь компания может получить по крайней мере немного денег. Так почему бы не сделать этого сегодня?

Укрепите самое слабое звено

И вот вам удалось мобилизовать всю компанию для решения проблемы оборотных средств. В большинстве случаев, когда руководство компании фокусирует всю деятельность организации на использовании ограничения оборотных средств, спустя несколько недель, компания преодолевает это ограничение. Тем не менее, возможность получить дополнительные (хотя и очень дорогие) средства может ускорить этот процесс. Так что стоит проверить, может быть, краники банков уже начали шипеть, и вскоре начнется поток денег, о которых в последние годы мы слышали много сказок. Если бы они сбылись, эту статью до этого места вы точно дочитали бы. А кто знает, может быть, обещанный день наступит уже завтра.

Внимание, на данный момент у меня плохие новости. Что произойдет, когда мы укрепим самое слабое звено в цепи? А то, что самым слабым звеном станет что-то другое. Что именно? Эти вечные прятки, уважаемый директор, и являются вашим крестом. Все сначала. Преодолев ограничение, вы должны вернутся к первому шагу — найти ограничение. Когда найдете его, вы уже знаете, что надо делать. Только следует помнить, что при изменении ограничения, должны меняться и правила компании: новое ограничение придется использовать и подчинить по-другому.

На сегодняшний день самым важным является то, что даже ваша компания, при столкновении с ограничениями оборотных средств, в состояние преодолеть его.

Основным препятствием для подключения всех усилий к ограничению оборотных средств являются неправильные изменения. Их применение наносит больше вреда, чем отсутствие правильных измерений. При ограничении наличия оборотных средств такие измерения как: продажа, прибыль, доля рынка, объем производства (в тоннах, единицах и т.д.), цена покупки за единицу, маржа (%) и т.д., не дают желаемых результатов.

Если бы дали, вы со своим финансистом по утрам, в половине девятого, читали бы газеты.

Автор: Нерюс Ясинавичюс (Nerius Jasinavičius), Партнер группы компаний «TOC sprendimai», учредитель, «ToLeCo» (Украина)


Комментарии:


Код безопасности:


Внутренний голос

«В последнее время украинцы стали смелее выбирать новые направления для отдыха и туризма»

Большой человек

Управление по-итальянски

Частный случай

Реставрируя полуразрушенные здания пансионатов, бывший антикризисный менеджер Андрей Руденко создал сеть баз отдыха «Куба»

Новости партнеров

bigmir)net TOP 100   

Новости партнеров

Новости от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Афиша кинотеатра Синема Сити

Статус

Еженедельный деловой журнал

Украинский бизнес портал

Электронный деловой журнал

Эксперт

Украинский деловой журнал

Экономические известия

Ежедневная деловая газета