Рабочий мастер-класс

Предприятия малого и среднего бизнеса могут столкнуться с забастовочным движением. Избежать тяжелых последствий поможет опыт крупных компаний
22

По данным председателя Национального форума профсоюзов Украины Мирослава Якибчука, за прошедшие несколько месяцев прокуратурой возбуждено более 260 уголовных дел, связанных с невыплатами заработной платы. Профсоюзные активисты считают, что эта цифра не отражает реального количества нарушений в трудовой сфере, поскольку работников, чьи права были нарушены «по причине кризиса», в сотни раз больше. Сколько именно недовольных, сосчитать сложно. НФПУ предвидит возникновение неконтролируемого всеукраинского забастовочного движения. Сам же председатель Форума, ссылаясь на данные закрытого исследования, утверждает, что уже сегодня выйти с протестом на улицу хочет каждый третий украинец. А три процента опрошенных признали себя готовыми взяться за оружие. К слову, историки социализма считают непосредственным поводом к началу Октябрьской революции серию забастовок, охвативших в феврале 1917 года более 50 промышленных предприятий Петербурга.

Теперешняя ситуация, к счастью, далека от того, что происходило в революционные годы. За 15 лет независимости профсоюзные деятели насчитали не более 40 официально оформленных и около 100 стихийных забастовок, причем большая часть выступлений была направлена против государственной политики в угледобывающей отрасли, в области медицины и в отношении некоторых гос­предприятий. Однако социальное напряжение, возникшее в результате кризиса, сегодня активно используют рейдеры, целенаправленно создавая предзабастовочные ситуации на интересующих их предприятиях.

Как это делается

Случается, что работники протестуют против прихода новых хозяев, но иногда забастовки инициируют структуры, заинтересованные выгодно купить компанию. «Спонтанных стачек практически не бывает», — уверен Андрей Кашпур, руководитель Киевского агентства стратегических коммуникаций «КАСКОМ». По мнению эксперта, в восьми случаях из десяти за выступлениями работников стоят лица, заинтересованные в приобретении предприятия или снижении его конкурентоспособности.

Сергей Гайдай, директор по стратегическому планированию социально-инжинирингового агентства «Гайдай.Ком», считает, что диагностировать природу конфликта можно только после выявления истинных целей организатора забастовки, в качестве которого обычно выступает профсоюз. «Я делю профсоюзы на конструктивные и деструктивные, — делится своими наблюдениями Сергей Гайдай. — Цель конструктивных в том, чтобы организовать переговорный процесс недовольных работников и администрации предприятия ради приемлемого компромисса и продолжения работы. Деструктивные профсоюзы не слишком озабочены поиском выхода из конфликтной ситуации». Второй тип профсоюзов действует по принципу марионетки, управляемой рейдером. Их задача найти повод для организации забастовки и как можно дольше подогревать недовольство в среде протестующих, чтобы подорвать экономическую устойчивость компании и подготовить почву для последующего поглощения.

В качестве примера Сергей Гайдай приводит затяжной конфликт, спровоцированный деструктивным профсоюзом на крупном заводе в одной из южных областей страны. Деструктивная организация была внедрена бывшими собственниками компании. Результатом ее деятельности стала забастовка, повлекшая за собой тяжкие последствия для завода. Доходило до угроз самосожжения перед зданием администрации со стороны нескольких активистов и перекрытия всех подъездных путей к заводу. Предприятие пошло на уступки, но это почти не отразилось на ситуации — улучшение отношений не наблюдалось.

Описываемый конфликт можно назвать типичной заказной забастовкой, управляемой извне. Один из характерных признаков — продолжение конфликта после того, как администрация пообещала выполнить некоторые требования.

Диалоговое управление

Когда противостояние администрации и работников дошло до точки кипения, руководство пригласило консультантов, поскольку первые акции протеста на предприятии уже состоялись и производственный цикл оказался под угрозой срыва.

Чтобы изучить историю конфликта и выделить его истинные причины, приглашенные специалисты занялись исследованиями. Важно было получить неискаженные мнения работников, а это значит, что прямой опрос ничего не дал бы. Чтобы не нагнетать обстановку на предприятии, информацию решили собирать не на территории завода, а в близлежащих городках, где проживает основная масса рабочих, методом проведения фокус-групп. Тему групповых дискуссий выбирали таким образом, чтобы участники (среди которых были не только сотрудники предприятия) не догадались, что речь пойдет о ситуации на заводе. Однако модераторы постепенно переводили разговор в нужное русло и люди откровенно высказывались о том, что вынудило их участвовать в акциях протеста.

В данном случае недовольство рабочих было вызвано намерениями руководства передать часть технологических процессов другому предприятию, что, по мнению бастующих, неизбежно привело бы к увольнениям. «Разобравшись в происходящем, мы увидели, что единственной причиной конфликта было отсутствие диалога администрации завода с работниками, — вспоминает Сергей Гайдай. — Собираясь сокращать персонал, компания разработала предложения для каждого освобождающегося работника, но само по себе это не гарантировало успех. На многих предприятиях социальная напряженность растет, даже если администрация очень многое делает для рабочих, но не рассказывает им об этом».

Юлия Семенко, бывший вице-президент компании «ТНК-ВР Украина», утверждает, что отсутствие информации о грядущих переменах заставляет людей испытывать чувство тревоги, придумывать самые неимоверные сценарии развития событий. Все это накаляет эмоциональную обстановку, плохо сказывается на дисциплине и производительности. Если руководство не ведет разъяснительную работу, вероятность открытого конфликта близка к 100%. Во многих случаях забастовка — это гротескная форма вопроса работников к руководителям: «Что с нами будет дальше?» По единодушному мнению практиков, если менеджеры регулярно информируют сотрудников об их перспективах, забастовки предприятию не грозят даже в том случае, когда положение рабочих будет ухудшаться.

Технологии урегулирования

Нередко имеющиеся на предприятии каналы информирования существуют лишь формально. На упомянутом предприятии была заводская многотиражка, но рабочие не доверяли размещенной в ней информации, следовательно, почти никогда не читали. «Мы сделали все, чтобы издание стало авторитетным и уважаемым на предприятии, — рассказывает Сергей Гайдай. — Фактически эта газета стала справочником по вопросам трудового законодательства, а заодно и носителем информации о рабочих и руководителях завода. Кроме того, на полосах разворачивались дискуссии между конфликтующими сторонами, редакторы регулярно предоставляли слово лидерам профсоюза». Таким образом, персонал стал знакомиться с аргументами не только зачинщиков волнений, но и с позицией руководства. Самих же руководителей обязали «ходить в народ» — регулярно посещать курилки, столовые и общественные мероприятия. Вместе с тем в городских газетах стали выходить статьи о лидерах профсоюза. Выяснилось, кто за ними стоит и какие политические силы они представляют. Для многих стало очевидным, что профсоюз не борется за права рабочих, а только усугубляет положение.

В качестве дополнительной меры по нормализации ситуации консультанты проводили беседы с лидерами, которые не вошли в профсоюз. В результате они стали носителями умеренных взглядов и склоняли своих товарищей к конструктивному диалогу с администрацией. Некоторые из этих рабочих подверглись резкой критике со стороны проф­союзных лидеров. Их стали называть штрейкбрехерами и шпионами администрации. Тогда один из умеренных лидеров рабочего движения написал открытое письмо, в котором обосновал свою позицию и указал на деструктивные действия профсоюза. «Поскольку письмо было написано не пришлым консультантом и не кем-то из начальства, а простым рабочим, которого на заводе знали с хорошей стороны, оно произвело эффект разорвавшейся бомбы, — вспоминает Сергей Гайдай. — После того как десятки экземпляров этого письма разошлись по рукам, численность участников акций протеста резко снизилась».

Тем не менее быстро погасить конфликт не удалось. Первые положительные результаты обозначились только через полгода, а полностью исчерпать проблему удалось спустя два года. «Я не считаю, что это слишком долго, — говорит Сергей Гайдай. — Социальный диалог не велся годами, соответственно, быстро разрядить ситуацию невозможно. Этот случай показывает: если вы не ведете диалог, его ведет кто-то другой. Дабы не доводить ситуацию до крайности, нужна системная работа с людьми, так называемый принцип велосипеда: чтобы двигаться, нужно периодически крутить педали».

Забастовки в малом и среднем бизнесе

Для небольших компаний законы развития конфликта и способы его устранения остаются такими же, как и на больших предприятиях, — считают наши эксперты. Значит и методы их урегулирования те же. «Мы не делаем ничего сверхъестественного, — говорит Андрей Кашпур. — Дабы погасить конфликт, в большинстве случаев достаточно сделать так, чтобы враждующие стороны ознакомились с позициями друг друга и сели за стол переговоров. Если в компании практикуется подобный обмен мнениями, вероятность открытых конфликтов минимальна». Так же, как и руководителям больших компаний, предпринимателям нужно помнить о том, что причины забастовки находятся внутри организации, а внешние факторы лишь повышают вероятность ее начала. Даже самая сложная экономическая ситуация в стране не способна спровоцировать забастовку в организации, которая представляет собой слаженную социальную систему. Однако, по мнению Сергея Гайдая, на 90% украинских предприятий диалог между руководителями и рядовыми сотрудниками ведется не системно или отсутствует вовсе. В условиях кризиса это делает их крайне уязвимыми перед угрозой забастовок. В первую очередь заказных.

к сведению
Этапы развития трудового конфликта

Руководитель Киевского агентства стратегических коммуникаций «КАСКОМ» Андрей Кашпур предлагает свою градацию этапов развития трудового конфликта. Он утверждает, что своевременная диагностика позволяет выявить зарождающуюся забастовку на первом или втором этапах развития, когда руководители сами могут справиться с ситуацией.
1. Инкубационный период. Внутренние противоречия между наемными работниками и управленцами (владельцем) становятся главной темой для разговоров. Первым шагом к будущей забастовке является ситуация, при которой множество сотрудников одновременно начинают об этом говорить в цехах, курилках и после работы. Конфликт получает энергию, из частного случая недовольство постепенно становится групповым. На этом этапе напряженность с равной легкостью можно погасить, взяв ее под контроль, или раздуть, подвести к следующему этапу эскалации.
2. Первые симптомы. Рост социального недовольства и появление его публичных выразителей. Активизируются первые явные лидеры (которые громче всех говорят) и неявные лидеры (те, кто уже видят свои цели и выгоду). В этот момент на предприятии могут распространяться листовки, что обычно вызывает шок у оперативного руководства компании. Типичная реакция управленцев: листовки изъять, виновных найти и наказать, «наверх» не сообщать, разобраться самостоятельно. Зачастую на этом этапе и закладываются предпосылки проигрыша управленцев. Проблема уже видна, но еще «не болит», ресурсов для ее решения не хватает, да и просто жалко «тратить их на ерунду».
3. Обострение — предзабастовочная ситуация. Открытые призывы к действию, обвинения в адрес руководства и владельцев, организационное сплочение рабочих масс, выдвижение конкретных требований. Если на этой стадии переговоры заходят в тупик, неизбежно начинается следующая фаза.
4. Острая форма, кульминация процесса — забастовка. Остановка работы. Массовые акции: пикеты, митинги, шествия. Становится очевидным, что забастовка не выгодна никому. Владельцы завода несут прямые убытки, а заказчики вынуждены активизировать работу и вкладывать ресурсы в поддержание «боевого духа», поскольку с каждым днем «сознательность» рабочих падает, а стремление «разойтись полюбовно» растет.
5. Постзабастовочная ремиссия. Спад напряженности, социальная апатия, общая неудовлетворенность результатом. Победившая сторона начинает отыгрываться на проигравшей, а проигравшая — вредить победителю. Если рабочие проиграли, саботаж и посредственное выполнение своих обязанностей станет их основной линией поведения. Если же победили, власть все равно остается у начальников и даже «завоеванные в боях» бонусы и льготы вскоре перестают греть душу, а руководство использует любую возможность «испортить жизнь» бунтарям.


Комментарии:


Код безопасности:


Внутренний голос

«Малый бизнес начал смелее отстаивать свои права, научившись бороться, если  проверяющие и контролирующие инспекции злоупотребляют властью»

Большой человек

Управление по-итальянски

Частный случай

Реставрируя полуразрушенные здания пансионатов, бывший антикризисный менеджер Андрей Руденко создал сеть баз отдыха «Куба»

Новости партнеров

bigmir)net TOP 100   

Новости партнеров

Новости от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Афиша кинотеатра Синема Сити

Статус

Еженедельный деловой журнал

Украинский бизнес портал

Электронный деловой журнал

Экономические известия

Ежедневная деловая газета