Боретс за виноделие

В вине Сергей Боретс разбирается чуть ли ни с детства. Его отец занимал солидную должность, поэтому в доме всегда водились лучшие вина Молдовы. С юных лет Сергей знал, чем шардоне отличается от совиньон. Шли годы, г-н Боретс менял сферы деятельности, но винодельческая отрасль тем или иным образом продолжала напоминать о себе. К примеру, первым объектом, на котором он работал инженером, был винный завод в городе Криково. Так, постепенно отсекая другие направления бизнеса, в 1998 году Сергей решил полностью сконцентрироваться на вине. Ныне молдовская Acorex Wine Holding, соучредителем которой он является, славится не только внутри страны, но и далеко за ее пределами. Предприятие выпускает вино под такими известными ТМ, как Albastrele, Amaro, Corten, Acorex Select, Acorex Reserve.

За моря, за океаны

Чем был продиктован выбор профессии инженера?
С. Боретс: Я жил в то время и в той среде, где дети особо не задумывались о будущей профессии. Мой отец тогда работал управляющим трестом «Молдэлектромонтаж» и не понаслышке знал, что даст мне выбранная им специальность. «Профессия инженера не позволит тебе голодать», — говорил папа. И я по его совету поступил в Политехнический институт на энергетический факультет. И знаете, обучение дало мне не только знания, но и первый опыт организаторской работы. После второго курса меня назначили старостой группы. Именно тогда я впервые почувствовал себя взрослым, ведь на мне лежала ответственность за товарищей.

После окончания вуза работали по специальности?
С. Боретс: Да, устроился в организацию «Минмонтажспецстрой». Благодаря этой работе я впервые увидел, как живет Запад, и испытал культурный шок! У нас было подразделение «Главзарубежстрой», в рамках мотивационной программы которого специалисты выезжали в командировки на стройки за рубеж. В 1982 году мне предложили поехать по комсомольской линии в круиз по Средиземноморью. Следующим предложением была рабочая поездка в Мозамбик. Я поинтересовался лишь, есть ли там море, а узнав, что территория омывается океаном, принял решение. Это был очень трудный период в моей жизни — ужасные погодные и бытовые условия, война. Зато знакомства, которые я там приобрел, очень пригодились, когда через несколько лет я начал свое дело.

Чем было вызвано решение основать свой бизнес?
С. Боретс: Когда я вернулся из Мозамбика, в нашей стране началась перестройка. Помню, читал закон о кооперации, и у меня так разыгралось воображение и загорелись глаза, что буквально через четыре дня я уволился с работы и вместе с соседом организовал кооператив «Компьютер».

Почему выбрали компьютерную направленность и чем именно планировали заниматься?
С. Боретс: Честно говоря, мы толком не знали, чем будем заниматься. Для открытия кооператива нужно было выбрать какую-нибудь негосударственную сферу, а это направление было привлекательным. Впервые я увидел компьютер, когда работал в Африке. Иностранцы показали какие-то простейшие его функции, игры — я был впечатлен.

С чего начинали?
С. Боретс: Мы арендовали зал на 20 мест, установили на купленную технику игры, и дело начало давать хорошую прибыль. Довольно быстро стал вопрос о расширении, но мы решили поменять направление и начать торговать техникой. В основном продавали видеоаппаратуру, которую кишиневские евреи привозили от своих родственников из-за границы. Тогда были очень благоприятные времена для торговли: банки давали столько наличных денег в кредит, сколько ты мог унести. Под смешные 0,1% годовых. Сотрудничая с банками, мы обеспечивали себе финансовый тыл.

Насколько успешной была ваша торговая деятельность?
С. Боретс: Очень успешной. Скажем так, 3% моего годового дохода составляло 4700 рублей. Помню, потому что именно эту сумму в 1988 году я принес в качестве партийного взноса. Кассир пришел в ужас от такой «до неприличия большой суммы» и даже какое-то время отказывался принимать взнос. Так что денег было море, но никто не знал, что с ними делать.

Производство будущего

Почему в итоге сменили сферу деятельности?
С. Боретс: Понимал, что будущее за производством. К тому же к 1990 году сумел сколотить солидный капитал. Инвестиционный опыт у нас отсутствовал, а деньги дешевели с каждым днем. Нужно было быстро вкладывать куда-то средства, оставалось только определиться с нишей. Тогда я познакомился с человеком, который показал мне действие антикоррозийного вещества. Мы зарегистрировали фирму, где я занимался производственными вопросами, а мой партнер — торговлей.

Продукция пользовалась спросом?
С. Боретс: Да, заказы шли со всего Союза. На заводах была масса металла, станков, машин и прочих изделий, которые требовали специальной обработки. Так что наше ноу-хау было очень востребованным. В связи с этим возник вопрос о таре и изготовлении вещества в промышленных масштабах. Мы заключили договор с химическим заводом в Волгограде, перенесли туда производство. А вопрос с контейнерами помог решить Виктор Черномырдин, разрешив нам использовать пустые контейнеры, которые пылились на заводах.

Почему решили заняться вином?
С. Боретс: Советский Союз распался, вследствие чего были разрушены и все наработанные связи между странами. Стало невозможным производить товар в Волгограде, да и почти все заводы остановились. Нужно было искать что-то новое, изобретать другую систему заработка. Судьба сама подсказала нам решение. Помимо основного бизнеса у нас была торговая фирма, которая продавала все, что можно было продать на территории СНГ. Однажды, чтобы рассчитаться с нами за какую-то продукцию, завод Крикова выдал нам около 110 тыс. бутылок шампанского. Выручив на продаже товара в Москве хорошие деньги, мы поняли, что это очень выгодное направление и решили обосноваться в этой нише более существенно. От остальных торговых направлений постепенно отказывались и к 1998 году окончательно остановили свой выбор на вине.

Как удалось развить компанию до уровня международной? Какие шаги предпринимали и чем отличались от конкурентов?
С. Боретс: Дело в том, что конкурентов как таковых не существовало, потому что в стране был хаос и в то же время огромные возможности для развития. Наверное, свою роль сыграло и то, что ранее у нас уже был опыт организации производства. Так, в том же 1998 году нам стало не хватать разливных мощностей других заводов, и я предложил партнеру построить свой завод в Кишиневе. Моей зоной ответственности в каждом из наших проектов было управление, заключение договоров, решение юридических вопросов, подбор персонала и логистика. Этот случай не стал исключением. Я начал работу с проектантами, но понял, что местные не владеют информацией о мировых стандартах, тенденциях. Стал общаться на специализированных выставках с немцами, португальцами, по крупице выуживал сведения о нюансах производства. Очень повезло, что я познакомился с генеральным директором немецкой компании KHS AG. Г-н Матернус Гемель провел мне экскурсию по всем винзаводам, где было установлено оборудование компании KHS AG, благодаря чему я узнал основы и тонкости современного виноделия.

Это помогло вам избежать ошибок в новом бизнесе?
С. Боретс: Далеко не всех. Например, мы слишком зацикливались на мелочах и деталях, что влекло за собой серьезные падения. Самой большой ошибкой было строительство завода в Криково. Мы выбили разрешение на землю в этом районе и начали стройку. Первоначально планировалось вложить $3 млн, а когда инвестировали уже $6 млн, мне стало плохо — конца-края этому не было видно. Оказалось, что на оборудование и достройку завода нужно еще $4,7 млн.

Изначально нацеливались на рынки Европы или СНГ?
С. Боретс: На рынки СНГ, конечно. Но сразу после запуска производства случился «черный вторник» — курс рубля снизился в 4 раза. Мы оказались в очень сложной ситуации, нечем было платить зарплату сотрудникам. Благо, через пару месяцев меня познакомили с владельцем крупнейших винных заводов в Испании. Он предложил сотрудничество, которое давало нам возможность выхода на европейский рынок. К сожалению, в силу некоторых обстоятельств нашим планам так и не суждено было осуществиться. Но благодаря этой ситуации у нас появилось понимание, в каком направлении двигаться. Вскоре мы с моим директором по производству сами поехали знакомиться с европейским виноделием. На одной из выставок пообщались с представителями компании Intec, которая внедрила на нашем производстве современные технологии. С этого момента мы стали ориентироваться на западный рынок.

Какие шаги предпринимали для выхода на европейский рынок?
С. Боретс: Когда я понял, что это совсем другая культура и мы со своим корпоративным прошлым не сможем с ними работать, обратился в компанию KPMG, которая разработала для нас план развития. Мы потратили на это огромные деньги и целых пять лет. Было очень трудно создать работоспособную структуру и найти квалифицированный персонал, который был бы способен нормально сотрудничать с иностранцами. Мы приглашали выпускников вузов, которых обучал опытнейший технолог итальянец Умберто Менини.

Как убеждали европейцев в качестве вашего продукта?
С. Боретс: Западный клиент очень сложный, но мы сумели его завоевать. Привозили вино на специализированные выставки. Начали с Лондона, куда я приехал с двумя ящиками вина, которым угощал окружающих. Так заводились полезные знакомства, за которыми следовали контракты. Сейчас мы продаем вино в более чем 40 странах мира.

Доступная роскошь

Насколько перспективен для вас рынок Украины?
С. Боретс: Из всех стран СНГ Украина наиболее прогнозируемая, а значит, и наиболее перспективная для нас. На этом рынке на данный момент у нас нет особых проблем, и мы можем спокойно работать в рамках бизнес-плана. В ближайшие 5–6 лет можно ожидать стабильности в Украине. Здесь очень хорошие, близкие к европейским, условия работы с сетевыми игроками. Сейчас мы концентрируемся на двух основных направлениях — маркетинге и брендинге.

Какие маркентинговые шаги предпринимаете?
С. Боретс: В прошлом году мы полностью пересмотрели маркетинговую стратегию — поменяли дистрибьютора, портфельную стратегию, розничную политику, провели ребрендинг ключевых коллекций, запустили новую кампанию по продвижению, стали больше уделять внимания представленности в интернете.

Почему решили выйти на украинский рынок именно с маркой Albastrele?
С. Боретс: Эта марка хорошо зарекомендовала себя на многих европейских рынках. К примеру, в прошлом году мы выиграли очередной тендер на поставку вин этой коллекции в Швецию. Представить Albastrele на украинском рынке решились, опираясь на данные исследований: потребитель Украины уже созрел для того, чтобы отдавать предпочтение винам европейского уровня, но ему не из чего выбирать — вина хорошего качества, которые сейчас есть на рынке, стоят дорого. А мы сознательно занижаем цену на Albastrele, чтобы дать возможность как можно большему числу потребителей попробовать достойное вино.

Каковы ваши планы по развитию компании?
С. Боретс: Моя задача на ближайшие пять лет — вернуть компанию на докризисный уровень и довести производство до 15 млн бутылок в год. Другими словами, сделать ее лидером и крупнейшим производителем вина в Молдове.