Cгущая краски

Олег Захорольский, владелец одной из ведущих в Украине лакокрасочной компании «ЗИП», отказался от политики и покинул пост мэра Днепродзержинска, чтобы максимально эффективно управлять собственным бизнесом
большой-чел

Олег Захорольский, собственник, директор по развитию ООО «ПП «ЗИП»
Родился 18 марта 1963 года в городе Днепродзержинске.
Начал трудовую деятельность в 1980 году на художественно-оформительском комбинате по специальности художник-оформитель.
В 1988 году получил высшее образование — специальность «Экономика и планирование материально-технического обеспечения».
В том же 1988 году работал в производственном кооперативе «Лидер», где занимал должности от начальника участка до исполнительного директора.
В 1995 году основал собственное лакокрасочное предприятие
ООО «ПП «ЗИП».
С 1996-го по 2002 г.  — депутат городского совета Днепродзержинска.
В 2006 году был избран мэром города Днепродзержинска.
С 2007 года занимает должность директора по развитию ООО «ПП «ЗИП».
В 2010 году — депутат Днепропетровского областного совета.
Женат, воспитывает троих детей.

Интервью с Олегом Захорольским, собственником лакокрасочного производства, где трудятся более 1000 сотрудников, началось неожиданно. Нечасто журналисту доводится услышать от управленца с многолетним стажем: «Я полностью в вашем подчинении, руководите процессом». Тем не менее с первых минут разговора складывалось впечатление, что за добродушной внешностью и мягкой манерой общения г-на Захорольского скрывается прирожденный лидер. Быстрота реакции, с которой предприниматель формировал свои мысли и отвечал на вопросы, часто предвосхищая их, доказывала: он не только владеет огромным управленческим опытом, но и досконально разбирается в своем деле.

Попытка номер пять

Когда поняли, что хотите быть руководителем?

О. Захорольский: Я всегда хотел походить на своего отца — он работал снабженцем на крупном промышленном предприятии. Однажды еще ребенком стал свидетелем ситуации, которая меня очень впечатлила. Как-то отец взял меня с собой в командировку в Днепропетровск. Мы направлялись в Министерство черной металлургии, чтобы подписать какие-то важные документы. Папа придумал такой ход: попросил у работавшего там мужчины нарукавники, сложил бумаги в папку, слегка взлохматил волосы, сдвинул галстук набок, затем с озадаченным выражением лица забежал в один из кабинетов. Документы ему подписали на бегу. Он был невероятно рад, потому что ему удалось проделать за полчаса работу, которую было сложно выполнить даже за несколько часов, а в нашем распоряжении остался целый свободный день. С тех пор я видел себя таким же деловым, важным и ловким.

Как продвигались к выбранной цели?

О. Захорольский: Решил, что нужно поступать в киевский нархоз. Правда, удалось мне это только через пять лет после окончания школы. С первого раза не поступил, поэтому пошел служить в армию, после работал на заводе, каждый год вновь готовясь к экзаменам. Такую настойчивость можно объяснить тем, что я видел себя только на факультете экономики и планирования материально-технического обеспечения. Мне хотелось быть значимым и определять качество жизни других людей. Поэтому учился я хорошо.

Вы сразу стали начальником?

О. Захорольский: Через три месяца после окончания вуза. По распределению попал в плановый отдел предприятия «Днепропищелесбумснабсбыт» в Днепропетровске. Так как зарплата у меня была всего 110 рублей в месяц, не мог купить себе на обед лишний пирожок. А ведь еще совсем недавно, будучи студентом, получал повышенную стипендию, по ночам подрабатывал сторожем, в свободное время шил кошельки и косметички, которые продавал в комиссионные магазины, а летом ездил «на свеклу». Устроившись же на предприятие, я попал в так называемое экономическое рабство: не мог не работать, потому что у меня была семья и маленькие дети, а работая, терял время с восьми утра до пяти вечера. Поэтому я не переставал искать другие способы заработка. И спустя всего три месяца в этой же организации вместе с товарищами мы взяли в аренду цех по резке бумаги и создали кооператив «Лидер», где занялись переработкой пластика. Поначалу в подчинении у меня было всего пять человек. Но бизнес развивался стремительно, и ко времени моего ухода из кооператива у нас работало 400 сотрудников, а я был одним из 12 собственников компании. Это была хорошая школа.

Многому научились, работая там?

О. Захорольский: Главное, я освоил организацию производства. Нужно было разрабатывать систему оплаты труда, формировать кадры, вникать в технологии, искать способы ремонта оборудования, доставать запчасти — и все это во время дефицита сырьевых ресурсов.

Почему же ушли из кооператива?

О. Захорольский: Если у компании несколько собственников, неизбежно приходит время, когда нужно что-то делить. Худшая ситуация, если среди владельцев доминируют одни, безусловные лидеры среди прочих. В таком случае принимаются компромиссные решения, и бизнес становится неконкурентоспособным. В 1995 году кооператив закрылся. Сейчас я считаю, что собственники должны быть либо дистанцированны от бизнеса, либо владелец должен быть один. Тогда же я принял решение уйти. И ушел в никуда.

Думали о карьере наемного менеджера или искали новые бизнес-идеи?

О. Захорольский: Дело в том, что я не мог позволить себе устроиться наемным работником. Каждый день на протяжении семи лет я ездил из Днепродзержинска в днепропетровский кооператив. Точно так же, как и много других людей из моего города, которым я помог устроиться на работу. Поэтому когда ушел из «Лидера», стал обдумывать организацию производства, чтобы кормить семью и не подвести бывших сотрудников.

Производство чего именно?

О. Захорольский: Да не важно. Мне было все равно, чем заниматься, лишь бы это приносило прибыль. Если хочешь заняться бизнесом, подумай, какую проблему можешь решить. Если она уже решена, подумай, можешь ли справиться с ней лучше. В моем случае ответ был найден быстро. Когда я делал ремонт дома, купил паркет и лак, но не мог найти паркетный клей хорошего качества. Знакомые химики сделали мне смесь из доступного им сырья. И тогда задумался: раз я не могу купить этот товар, почему бы самому его не сделать? Вложил $7 тыс. — все мои сбережения. Но так как я всегда держал слово, мне не боялись одалживать деньги. Вместе с друзьями на основе местного сырья мы вывели формулу отменного клея и в 1995 году наладили серийное производство дефицитного продукта. За первый год нами было выпущено 200 тонн клея, а уже через полтора года — втрое больше. В 2000 году в наших цехах работали 300 сотрудников, а предприятие продолжало динамично развиваться.

Все цвета бизнеса

Как наладили сбыт дефицитной продукции?

О. Захорольский: Предлагали клей на реализацию различным организациям, без предоплаты, взяв на себя расходы по доставке и рекламе товара. Трудно продавать продукт, о котором никому ничего неизвестно. Поэтому я, как производитель, должен был заинтересовать потребителей, и по мере возможностей уберечь дилеров от рисков. Особенно трудно было в 1998 году — во время колебания валютных курсов. Вся наша продукция была отдана на реализацию. Нам возвращали деньги в гривне, а я должен был погашать кредиты в долларах. Помню, был период, когда вечером доллар стоил 1,6 грн, на утро — 3,2 грн, а еще через неделю — 4 грн. Ситуация была катастрофическая.

Что предпринимали в трудные времена?

О. Захорольский: Затягивали пояса. Производство было частично приостановлено. А основную ставку делали на продажи уже готовой продукции. И, конечно же, искали новые направления. Вскоре начали заниматься производством лака и красок, так как располагали необходимыми технологиями и оборудованием. У нас появились практические знания по производству лакокрасочных материалов, а до этого мы изготавливали их по книгам. Но в книгах и пособиях не пишут, как, образно говоря, сделать борщ наваристым, сэкономив при этом на мясе. Так, наша задача была сделать вкус борща неизменно хорошим, максимально снизив при этом стоимость ингредиентов. Ведь сырье для производства краски стоило в два раза дороже, чем готовая продукция на полках магазина. Это нонсенс. Как и то, что лакокрасочные предприятия, которые производили полуфабрикаты и тару, отказывались продавать свою продукцию, потому что считали нас своими конкурентами.

Благодаря чему удалось преодолеть эти трудности?

О. Захорольский: Мы начали завозить сырье из-за рубежа. Из Словакии — алкидные смолы, из Прибалтики — сиккатив, из Германии — красители. Так нам удалось сделать качественную продукцию. Правда, была она дороже аналогичного товара, производимого конкурентами. Но на фоне красок 13 блеклых оттенков — лучшей из того, что могла предложить отечественная промышленность. Мы изготавливали 36 ярких цветов и обеспечивали постоянное наличие своей продукции на складах. Разница была очевидна потребителю, поэтому наша краска хорошо продавалась, а предприятие росло. Но в 1999–2002 годах появилась новая проблема: продукция становилась все более востребованной, и ее начали подделывать. Были и такие, что покупали банку нашей краски, разводили содержимое и разливали в две банки. Также существовали фирмы, которые производили краску и наклеивали на банки этикетки чужих товарных знаков. Поначалу мы пытались обращаться в соответствующие органы. Но потом поняли: нужно найти техническое решение, которое другие не смогут реализовать в Украине. Для этого нам пришлось запустить собственное производство металлических банок и применить «слив-этикетку» с напуском на банку. Это такая специальная этикетка с остаточной памятью, которая под воздействием тепла сжимается и принимает форму объекта. А в 2002 году мы были вынуждены организовать собственное производство тары, понимая, что потребители в первую очередь покупают товар «по одежке», а потом заглядывают внутрь. В итоге подделки исчезли с рынка.

Не боитесь, что с быстрым развитием технологий они возобновятся?

О. Захорольский: Нет. Сегодня это экономически нецелесообразно, поскольку маржинальный доход на каждой банке настолько мал, что абсолютно не выгодно ворам, ведь здесь не заработать без организации большого производства.

Как считаете, изменились ли со временем проблемы организации собственного бизнеса?

О. Захорольский: Конечно. Сейчас все проблемы, с которыми сталкивались мы на старте, уже не так страшны. Располагая ресурсами, можно легко решить большинство из них. К примеру, закупать качественное и доступное сырье. Нам же приходилось справляться со всем самостоятельно, преодолевая различного рода трудности.

Большая перемена

Вы выросли как управленец по мере расширения бизнеса?

О. Захорольский: Разумеется. Маленькую компанию ощущаешь, как семью. А с ростом организации замечаешь, что есть люди, имен которых не знаешь вовсе. Потом таких сотрудников становится все больше. В итоге попадаются работники, которых видишь едва ли не впервые. Для меня, как руководителя, это неприемлемо, ведь я считаю, что в основе моего бизнеса — отношения. Кроме того, по мере роста компании возникают проблемы, которые касаются управления в целом. Приходится становиться специалистом в разных областях: в управлении людьми, проектами, в технологиях. Постепенно из-за рутины теряешь способность смотреть на свой бизнес «с высоты»: не видишь, что происходит на рынке, не можешь сравнить себя с конкурентами. Чтобы видеть все недостатки и достоинства своего бизнеса, важно время от времени дистанцироваться.

Если хлопот на производстве и так было много, почему решили отвлечься еще и на политику?

О. Захорольский: Когда в 2006 году я ушел в политику и стал мэром Днепродзержинска, для меня это было хорошей встряской. Тогда я хотел перенести свои проверенные управленческие решения на весь город. Но лишь со временем осознал, что политика должна основываться на идеологии страны в целом и быть эффективным в отдельном городе невозможно. А если не можешь быть эффективным, надо уходить. В 2007 году я добровольно покинул политику и вернулся в бизнес. В конце концов, не всякий ветер является попутным.

Произошла переоценка ценностей?

О. Захорольский: Да, и это бесценный опыт. Тогда я понял, насколько ничтожен отдельно взятый бизнес в масштабах города или государства, даже если он крупный. Сейчас ломаю систему, которую сам создавал. Важно не то, что умеет и знает сам предприниматель, важны люди, которые его окружают и хорошо знают свое дело.

Вы говорите о приглашенных специалистах?

О. Захорольский: Скорее, о выращенных — молодых, прогрессивных, смотрящих на мир по-другому. Может, консультанты «со стороны» тоже могли бы быть полезны на нашем предприятии, но мы находимся в провинции, куда пригласить столичного специалиста из успешной компании непросто. Кроме того, не следует считать, что где-то есть кто-то лучше. Все нужные люди ходят рядом. Надо, чтобы они разделяли ценности компании и корпоративную политику. Каждый работник, принимая решения на своем уровне, должен полагаться на себя, а не руководствоваться чужими подсказками.

Как убедиться, что работник, приходящий в компанию, разделяет существующие в ней ценности?

О. Захорольский: В этом можно убедиться только в процессе работы. Ведь можно приобрести знания, навыки и стать высококвалифицированным специалистом, но нельзя приобрести качества, которые ценятся в коллективе. В такой ситуации человеку дискомфортно в компании, и он будет вынужден покинуть ее. Чтобы предупредить подобные конфликты, для всех новичков компании я лично провожу экскурсии по производству, во время которых в том числе говорю и о корпоративных ценностях. Кстати, чтобы сплотить работников сбыта, а их у нас более 500, регулярно провожу тренинги.

Считаете современные системы тренингов эффективными?

О. Захорольский: Успешных примеров нынешних обучающих программ намного меньше, чем модных тенденций, с ними связанных. От сотрудников, устраивающихся в нашу компанию, мы требуем сдать первичные экзамены, чтобы выяснить их возможности, а после зачисления в штат — каждый год подтверждать квалификацию.

Вы сами любите учиться, как того требуете от своих работников?

О. Захорольский: Конечно, именно поэтому захотел получить степень МВА. Мне необходимо было систематизировать знания по экономике, чтобы начать видеть взаимосвязанную картину дел на предприятии. Ведь в любом бизнесе должен быть человек, который объединяет усилия многих в конечный результат. Возможно, без образования можно продолжать развиваться, но наступает момент, когда нужно действовать через призму системных знаний, а не изобретать велосипед. Кроме того, получая уроки высшего пилотажа в управлении, попадаешь в другое сообщество, общаешься с думающими коллегами и преподавателями. И это здорово!

Задумывались ли о том, чтобы сменить вид деятельности?

О. Захорольский: Ради денег — нет, ради интереса — да. Мир развивается настолько быстро, что за всем не успеть. А чем старше становишься, тем медленнее хочется идти. Ведь счастье не измеряется количеством денег.


Комментарии:


Код безопасности:


Новости партнеров

bigmir)net TOP 100   

Новости партнеров

Новости от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Афиша кинотеатра Синема Сити

Статус

Еженедельный деловой журнал

Украинский бизнес портал

Электронный деловой журнал

Эксперт

Украинский деловой журнал

Экономические известия

Ежедневная деловая газета