Долгая дорога к чаю

Туристический бизнес, в который Петра Лыпко привела суровая нехватка средств, не только обеспечил ему баснословную стартовую прибыль, но и привил любовь к путешествиям. Владелец турагентства «Венея» побывал почти в сотне стран мира. На Цейлоне он вплотную познакомился с чаем и полюбил его. Под влиянием предпринимателя, позже ставшего Чрезвычайным и Полномочным Послом Шри-Ланки в России и странах СНГ, Петр открыл чайный бизнес. Ныне он — один из крупнейших игроков на рынке весового чая. Кроме того, бизнесмен с азартом торговал квартирами, поднимал сеть фотолабораторий. Не всегда ему сопутствовал успех, но чутье и опыт позволяли сворачивать начинания, пока они не ставали тяжким бременем.

Генеральский маршрут

П. Лыпко: Моя жизнь поделена на две части. Я успел поработать в Советском Союзе: был учителем, проф­союзным, комсомольским работником. У меня три образования, два из которых, к сожалению, во второй половине жизни не пригодились. По первому образованию я учитель русского языка и литературы. Потом окончил Институт политологии и социологии (бывшую Высшую партийную школу). Когда начал там учиться, понял, что жизнь нужно строить по-новому. У меня было двое маленьких детей, стареющие родители, братья, сестры, еще куча родственников и пустая, без мебели, квартира. Иного выхода, кроме как заняться коммерцией, не было.

В 1990 году с компаньоном организовали первую в Киеве, а может, и в Украине, частную туристическую фирму. Мы очень прилично стартовали: фрахтовали теплоход «Генерал Ватутин» и возили югославов и поляков по маршруту Киев — Одесса — Евпатория. Мы настолько хорошо заработали, что собрались строить свою 9-этажную гостиницу, даже нашли место и разработали проект. Но «благодаря» министру финансов СССР Павлову и его реформе наши капиталы уменьшились в 10 раз. Потом познакомились с таким понятием, как инфляция, и дальше жили, как все нормальные бизнесмены — медленно накапливая капитал. Развиваться прежними сумасшедшими темпами больше возможности не было, особенно в туризме. Четыре года я работал с компаньоном в турбюро «Украина». А в 1994 году организовал свою туристическую фирму «Венея», которая до сих пор благополучно существует.

Что вас привело в туристический бизнес?
П. Лыпко: Я тогда работал в Броварах вторым секретарем горкома комсомола и сотрудничал с государственной фирмой «Спутник». Раньше было три направления в туризме: профсоюзный, интуризм и «Спутник» — молодежный туризм. В горкоме партии тоже курировал вопросы туризма. А мой друг по комсомолу Игорь Черноморец к тому времени заведовал областным «Спутником», а потом руководил сектором международных отношений в ЦК комсомола. Вот в его кабинете мы и писали устав нашей компании.

Со временем турбизнес стал менее привлекательным?
П. Лыпко: Туризм был интересен в 1990-е годы. Существовал огромный спрос: украинцы познавали мир, и это давало стабильно растущую прибыль. Но как только сектор становится интересным для зарубежных операторов, появляются иностранцы. Едва количество украинских путешественников достигло 100 тыс. человек в год, пришли египтяне, турки, французы, итальянцы… Мы стали интересны им как клиентская база. Конкурировать с ними невозможно. Если отечественные операторы сообща в сезон могут поднять в неделю 5–7 самолетов, то корпорации могут заказать десяток без усилий. Они могут себе позволить демпинг год-другой без последствий. Мы же за год демпинга потеряем все «жировые накопления» и просто умрем. Более того, они могут себе позволить демпинг в нашей стране потому, что проданная путевка и авиаперелет — это только часть цепочки. Дальше — гостиница, трансферы, экскурсионка, они свое заберут там. У них вся цепочка, а у нас только ее часть. Такой ситуацией можно воспользоваться: продаться или стать агентом, влиться в их систему.

Туризм показал мне жестокий оскал бизнеса. Если я купил чай и не продал его сегодня, то продам завтра, через месяц, через год — он два года не теряет потребительских качеств. А занимаясь туризмом, я заказываю самолет, гостиницу, и если не продам 70% мест — окажусь в убытке. Рентабельность самолета начинается от 70% мест, все непроданные места в гостинице — ваш убыток: пропавшие 2–3 билета и гостиничных номера съедают прибыль от 10–15 туристов. Авиакомпании и гостиницы не разделяют с вами риск. Имея возможность заполнить 100 мест, я всегда выкупал 30–40, чтобы не рисковать.

Что в таком случае держит вас в этом бизнесе?
П. Лыпко: Изначально — это первая любовь. Во вторую очередь, мы всегда были туроператором и турагентом одновременно: параллельно охотно продавали и чужие туры. Теперь окончательно сместили акцент на агентскую деятельность, снизив риск до минимума. В этом ничего трагичного нет. Рано или поздно у нас, как и в Германии, останется всего 2–3 крупных туроператора, остальные станут агентами. Средние фирмы, каковой мы были последние годы, скорее всего, отомрут. Так что я планирую смену офиса и сокращение штата в два раза: чтобы выдерживать уровень рентабельности, нужно сбалансировать расходы и доходы.

Кирпичная рулетка

Между турбизнесом и недвижимостью мало общего… Как это направление завладело вашим вниманием?
П. Лыпко: Недвижимость сопутствовала все время. А плотно специализировался я на ней 2–3 года — до начала кризиса. Лет 5–6 назад купил базу данных и организовал фирму по недвижимости, штат которой достиг 22 человек. Если бы я работал в одном офисе с этим коллективом, фирма, наверное, успешно существовала бы до сих пор. А поскольку я не мог контролировать непрерывный оборот сделок, пришлось ликвидировать компанию. Отчасти я сохранил этот бизнес — у меня есть риелторская фирма, но я продаю только те объекты, в которые сам инвестирую. Моя база состоит только из собственных объектов.

Когда ведешь бизнес, рано или поздно задумываешься о диверсификации рисков. А недвижимость всегда была самым удачным вариантом вложения денег. С 1994–1995 гг. у меня появились достаточные накопления, которые можно было использовать для инвестиций. При том спросе, росте цен на недвижимость было бы глупо пройти мимо этого сектора. Тем более что растущий бизнес всегда можно продать.

Какой сегмент рынка вас привлек?
П. Лыпко: На самом деле недвижимость в моем случае — слишком громко сказано. В 1990-х годах на спаде цен легко можно было покупать квартиры на первых этажах и обустраивать их под офисы. Первые деньги в этом бизнесе я заработал благодаря револьверной системе. Был заказ банка «Аваль» на 10 офисов. Я покупал квартиры, объединял их, ремонтировал, оборудовал и продавал банку как готовые объекты. Успел сделать 7–8 таких объектов, пока «Аваль» не начал строить свой большой офис. В то же время на собственные сбережения я покупал подвалы и квартиры, которые переоборудовал под магазины. Потом включился в процесс первичной приватизации и удачно продал несколько объектов. На этих операциях с двумя помощниками я зарабатывал не меньше, чем чайная и туристическая фирмы вместе взятые. Искусством было выбрать те дома, которые вот-вот сдадутся и при этом будут иметь высокий спрос. 5–6 лет мне удавалось такие объекты находить, инвестировать в них и успешно продавать.

Как вы их находили?
П. Лыпко: Вы заметили, что я не ношу галстук и довольно свободно одет? Я истоптал тысячи ступенек между этажами. Человек, инвестирующий в начале строительства, не может представить, каким будет вид из окна, какими будут подъезды, инфраструктура, само здание в конечном счете и т.д. Лишь однажды я вложил в дом в начале строительства. Сейчас там находится наш офис. Все прочие проекты умудрялся брать на стадии завершения. Иногда приходилось немного переплачивать. Чаще всего я приходил, осматривал последние этажи, беседовал со строителями, оценивал виды из окон, благо­устройство, проверял надежность работы фирм-застройщиков. Со временем выработалось чутье. Почти все проекты были удачными. Только перед кризисом я купил квартиру в Царском Селе, и вскоре там обанкротились застройщики. Туда я вложил приличные деньги. Вдобавок в 2008 году, на пике цен, купил пять земельных участков по $15 тыс. за сотку, теперь же продать их можно за $6–7 тыс./сотка. Кризис и меня накрыл осколками.

Планируете ли отказаться от каких-то активов в недвижимости?
П. Лыпко: Недвижимость, как любое хозяйство, требует обслуживания. Сейчас повысились коммунальные платежи, и те активы, которые не работают, приносят убытки. Я с небольшой прибылью продаю последние квартиры. Ремонтировать и сдавать в аренду уже нерентабельно. Намного проще эти деньги положить в банк и на чистом депозите зарабатывать больше. Сейчас нам выгодно покупать небольшие магазинчики, чтобы делать там свои чайные точки. Здесь обеспечена аренда, в то же время будет развиваться свой бизнес.

Душевный напиток

У вас так хорошо шли дела в недвижимости, поэтому создается впечатление, что чаем вы занялись сугубо для души.
П. Лыпко: Не совсем так. Я люблю начинать дело и раскручивать его. Но не могу заниматься каждодневной монотонной работой! Я восемь лет был директором туристической компании — в самые трудные годы, а потом нанял директора, и фирма продолжала работать. В то же время занялся личным бизнесом — торговлей и сдачей в аренду недвижимости. Позже появился «Світ чаю», где после 2–3 лет раскрутки тоже был поставлен директор, к которому впоследствии присоединился мой сын Максим. И у меня снова появилось свободное время, и оно как раз пришлось на пик развития рынка недвижимости. Таким образом, есть холдинг, который я курирую, и есть свободное время для собственных занятий или поиска новой темы.

Поскольку ваше внимание теперь занимает преимущественно чайный бизнес, он переживает золотой период?
П. Лыпко: Думаю, это время еще не наступило. На данном рынке в стране сейчас 5–6 фирм, что для сектора бизнеса — не показатель. Но некоторыми достижениями я горжусь. Мы первыми создали особую систему распространения: продажа чая через частных предпринимателей. Фактически это франчайзинг, с той лишь разницей, что, если человек продает 70% нашей продукции, остальные 30% он может брать у другого поставщика, как чаще всего и бывает. Украинцев приучить к жесткому франчайзингу очень трудно. Мы — стихия, украинец всегда хочет перехитрить всех, даже себя. Нужно много контролеров, а это затраты. Проще давать больше свободы. Мы приучили Украину к хорошему чаю, инициировали появление в ресторанах чайного меню — это новинка, такого нет даже на Западе. В ресторанах начали продавать весовой чай. В Европе продают фасованный чай, там нет широкого ассортимента. А в Украине клиенту принесут на подносе десяток баночек-пробников с различным чаем, которые можно понюхать и выбрать. Это модно, поэтому за чайничек чая в ресторанах берут 35–40 грн. Это огромные деньги, учитывая себестоимость продукта, который я прекрасно знаю.

Кроме того, мы запустили такое направление, как продажа чая в фитнес-центрах. При этом занимаемся не только поставками, но и пропагандой. Выпустили несколько книг, фильмов, создали цикл телепередач о чае. Наконец, организовали кафешки, где пьют матэ и другие этнические чаи. Наш продукт недешевый, и мы этого не скрываем. Его могут себе позволить люди состоятельные. Но скоро пройдет кризис, вырастет средний класс, на который мы и делаем ставку. Думаю, что у этого бизнеса еще все впереди.

Насколько хороши предпосылки к развитию чайного дела?
П. Лыпко: Мы 5–7 лет не получали от этого бизнеса никакой прибыли, шла постоянная реинвестиция, выстраивание системы. Теперь же наше финансовое положение стабильно. Мы построили новый офис, у нас — свои склады, слаженный коллектив. Это первый мой бизнес с национальным статусом: у нас есть агенты во всех областных и даже районных центрах. В Киеве работает 21 наша точка. На рынке мы устойчиво занимаем примерно 30%. Я делаю ставку на этот бизнес — именно его смогу передать своим детям. Возможно, он станет семейным делом, передающимся из поколения в поколение.

Не возникает желания ввязаться в новое дело?
П. Лыпко: Мыслей много. Недавно обсуждали идею создания агентства по организации праздников. До кризиса их было много, потом все поутихло. Но сейчас, по-моему, этот бизнес снова становится актуальным. Оформляли недавно офис — родилась идея багетной мастерской. В соседнем подъезде сейчас освобождается офис, и я думаю о его приобретении. В Киеве, конечно, много ресторанов, но мало кафе с Wi-Fi, где можно просто съесть бутерброд. Во время Евро-2012 такие заведения могут быть очень востребованными.

Диверсификация — явление редкое в среднем бизнесе. С какими проблемами вы столкнулись на этом пути?
П. Лыпко: Во-первых, это команда. Во-вторых, конечно же, нужны средства. Найти коммерсанта, который периодически не влезал бы во что-то и не терял бы на этом деньги, очень трудно. А для среднего бизнеса характерен небольшой запас прочности. Мне его дала недвижимость. И в-третьих, необходимо учитывать внешние факторы. Например, иногда банки перестают выдавать депозиты, или началась оранжевая революция, и все ваши сотрудники устремились на Майдан, или приняли новый Налоговый кодекс, и схема, по которой работали, стала вдруг недействительной. Средний бизнес очень подвержен политическим, экономическим, погодным и прочим катастрофам. Мне кажется, диверсификация — его единственное спасение.

У вас была возможность развить бизнес до крупных масштабов?
П. Лыпко: Если бы я аккумулировал все средства и бил бы в одну точку, то какой-то из моих бизнесов мог бы стать крупным. Но это мне не интересно, потому что в таком случае на бизнесе надо зациклиться. А чем больше у вас бизнес, тем меньше времени для себя. Хорошо, если удается найти золотую середину, когда есть и время, и деньги. Как раз средний бизнес и позволяет этот принцип реализовать. Одна из причин, по которым я до сих пор занимаюсь туризмом, — любовь к путешествиям. Для меня самая главная коллекция — коллекция впечатлений. Я посетил 93 страны — раз в 2–3 месяца обязательно куда-то еду.