Два товарища

Бывшие офицеры Игорь Туник и Вадим Поляков, начав бизнес со встреч с деловыми партнерами за столиком в кафе, выстроили компанию, открывшую офисы в Мос­кве и Лондоне.

Вместе веселее

Как получилось, что бывшие офицеры стали основателями компании, занимающейся управленченским консалтингом?
В. Поляков: Уйдя в запас, я несколько лет работал в московской консалтинговой компании. При этом, посещая различные семинары и тренинги личностного роста, все чаще задумывался о том, чтобы из наемного работника стать бизнесменом. И естественно, что знакомый мне консалтинг представлялся неплохим вариантом для начала бизнес-карьеры. Не знаю, сколько еще собирался бы основать собственную фирму, если бы не воля случая. На подмосковном аэродроме я разговорился с одним из парашютистов, который также оказался бывшим офицером. После нескольких бесед он предложил объединить усилия в создании бизнеса и попросил приехать в Киев для более предметного разговора.

То есть с Игорем вы познакомились на аэродроме?
В. Поляков: Нет, при основании нашей компании партнеров было трое — я, Игорь и коллега-парашютист. Причем я долгое время даже не знал о намерении компаньона подключить к бизнесу еще и Игоря. По крайней мере, отправляясь на встречу, где должны были обсуждаться условия партнерства, я был уверен, что учредителей у нашей компании будет двое. Так что, увидев за столиком рядом с коллегой еще одного человека и услышав, что он будет нашим компаньоном, очень удивился.
И. Туник: Наша первая встреча длилась минут пять, не больше. Изначально я скептически относился к идее создания консалтинговой компании, тем более что одного из планируемых партнеров — Вадима — даже не знал. Однако короткого разговора хватило, чтобы я поменял точку зрения и согласился участвовать в проекте. И пожалеть об этом не пришлось — вот уже несколько лет работаем с Вадимом бок о бок.

Каковы были условия партнерства?
И. Туник : С самого начала я настаивал на том, что партнерство должно быть абсолютно равноправным. То есть каждый несет равную ответственность, риски и в равной доле вкладывает деньги…
В. Поляков: …и это требование Игоря стало для меня довольно неожиданным. Я рассчитывал вложить в дело прежде всего свои знания и опыт, а для развития бизнеса привлечь инвестора. То есть надеялся обойтись без больших финансовых затрат. Однако Игорь настолько внятно и четко аргументировал свое мнение, что ничего другого не оставалось, как согласиться с ним. Мне пришлось продать квартиру, чтобы найти деньги для стартового взноса…
И. Туник: О чем Вадим, вероятно, ни разу не пожалел (смеется). Моя принципиальная позиция: партнер должен участвовать в деле деньгами. Знания, опыт — это все хорошо, но лишь вложив свои кровные, человек меняет точку зрения, начинает рассуждать не как наемный менеджер, а как собственник бизнеса. Мне, впрочем, продавать квартиру не пришлось — у меня была сумма, достаточная для взноса в уставной фонд.

Без офиса и рекламы

На что был потрачен стартовый капитал?
И. Туник: Самое смешное — ни на что. В прямом смысле слова нам фактически удалось обойтись без стартовых инвестиций. Сумму, которую внесли партнеры, мы положили на счет в банк, там она и находится до сих пор. Поскольку мы не производственное предприятие, закупать оборудование было не нужно, компьютеры и телефоны были личные, офис на первых порах решили не снимать…

Но считается, что для консалтинговой компании офис — едва ли не важнейший атрибут привлечения клиентов!
В. Поляков: Распространенное заблуждение. На самом деле не офис определяет имидж предприятия, оказывающего консультационные услуги, а готовность фирмы нести ответственность. Только если клиент почувствует, что за советы и рекомендации компания готова отвечать финансово, он будет ей доверять. К примеру, наш первый офис, если это можно так назвать, был в кафе «Вареничная» на улице Эспланадной в Киеве. Там мы собирались каждое утро, обсуждали рабочие моменты, уточняли планы, советовались. Встречи с заказчиками также проводили в кафе и ресторанах. Лишь потом, после достижения определенного уровня доходов, когда стал вопрос о расширении штата, мы арендовали офис.

Первых клиентов привлекали через знакомых или рекламными объявлениями и макетами?
И. Туник: На рекламу мы из принципа не потратили ни копейки. Хотя нет, один раз рекламировались на лондонском экономическом форуме, в котором участвовал Ричард Бренсон. В Украине мы продвигали свой продукт, проводя форумы, семинары, конференции, мастер-классы. Разумеется, часть заказчиков приходила по рекомендации прежних клиентов. Одно из наших правил гласит: «Браться только за ту работу, которая выполнима». Таким образом удается избегать случаев, когда заказчик, четко сформулировав свои пожелания и описав ситуацию, остается недовольным результатами сотрудничества.

По законам военного времени

При выходе на рынок использовали какую-то инновативную стратегию?
И. Туник: Будучи офицерами, мы отчасти сознательно, отчасти подсознательно перенесли некоторые принципы действия военного подразделения на свою стратегию развития. Умение четко сформулировать задачу, оперативно выбрать методы и пути ее достижения весьма помогло нам в бизнесе.
В. Поляков: На первом этапе мы, по сути, представляли собой, используя военную терминологию, «кадрированный полк». То есть штат командиров-управленцев уже был, а в случае необходимости рядовых (персонал) набрать — не проблема. Именно это и помогло нам успешно развиваться. Определив сильные стороны каждого из партнеров, мы опирались на них и старались каждому подобрать наиболее подходящую роль, которая позволит ему быть наиболее эффективным.

Бывшие военные редко становятся успешными в бизнесе…
В. Поляков: Мы учитывали это и первые вырученные деньги вкладывали в саморазвитие. Посещали тренинги, семинары, мастер-классы, помогающие развить бизнес-навыки, обучающие предпринимательской науке.
И. Туник: Я уверен, что бывших офицеров зря недооценивают. Многие успешные бизнесмены прошли военную школу. Мне расширить кругозор помогло занятие китайским боевым искусством Винь Чунь. Оно способствует развитию интуиции и умению видеть ситуацию в целом, не отвлекаясь на частности. Занятие этим единоборством помогает находить правильные решения при выборе стратегии и тактики развития бизнеса, позволяет быть гибким в принятии решений.

Как часто приходилось пересматривать стратегию?
В. Поляков: Если говорить о методах развития и продвижения на рынке, то ни разу. Выбранная тактика позволяет нам успешно развиваться, поэтому менять ее пока не собираемся, ставку делаем на украинских клиентов и продвижение на отечественном рынке…
И. Туник: …но если имеется в виду стратегическая цель существования компании, смысл занятия бизнесом, то где-то через год пос­ле старта проекта мы их кардинальным образом пересмотрели. Изначально ставили цель просто зарабатывать деньги. То есть бизнес ради прибыли. Лишь потом мы поняли ошибочность такой позиции (всех денег все равно не заработаешь) и спустя год работы приняли решение пересмотреть концептуальный смысл существования фирмы — перейди от стратегии зарабатывания денег к стратегии созидания. Тем более что к тому времени начались конфликты и недоразумения с третьим партнером.

И их осталось двое

В чем заключались противоречия?
В. Поляков: Он не разделял некоторых наших внутренних ценностей и стремлений. Например, пытался контролировать многие направления бизнеса, в которых особо не разбирался, стремился стать лидером, хотя изначально предусматривалось равноправие всех партнеров и в ответственности, и в принятии решений, и в разделении прибыли.

С помощью чего противоречия удалось преодолеть?
И. Туник: Изрядно помогла сгладить недоразумения своеобразная «декларация», написанная на встрече после года работы. Написали мы ее на салфетке, поскольку разговаривали тогда в ресторане. По ней, если кто-то из партнеров решает выйти из бизнеса ранее, чем через год после этого совещания, он выходил ни с чем, потеряв даже взнос в уставный фонд. Кроме того, мы решили обратиться к тренеру Инне Шинкаренко, чтобы составить стратегический план развития предприятия. Учебные сессии длились 8–12 часов почти каждые выходные на протяжении полугода, что помогло нам разработать дальнейшую концепцию ведения бизнеса…
В. Поляков: …но не разрешило всех недоразумений с третьим партнером и, в конце концов, мы выкупили его долю в бизнесе.

После ухода партнера состоялось перераспределение полномочий?
И. Туник: Практически нет. Мы изначально построили бизнес так, чтобы каждый из компаньонов целиком и полностью отвечал за какое-то определенное направление. Те проекты, которые оказывались нерентабельными или теряли актуальность, мы просто закрывали.
Можете привести пример?
В. Поляков: Скажем, первоначально мы консультировали клиентов по вопросам ведения бизнеса с офшорными странами и проведения реструктуризации бизнеса. Потом начали оказывать услуги по защите от рейдерства и недружественного поглощения, затем занялись недвижимостью, в том числе и заграничной. Однако постепенно вынуждены были отказаться от консультаций по антирейдерству — в нашей стране слишком много коррупции, чтобы бороться с рейдерами законными методами. Чуть позже закрыли и направление недвижимости.
И. Туник: Зато более чем востребованы тренинги и мастер-классы по разным бизнес-вопросам, и сейчас это направление мы активно развиваем. Вообще в концепции развития нашего предприятия записано 22 направления бизнеса, которыми мы планируем заниматься.

Как сейчас, когда осталось двое учредителей, решаются конфликты?
В. Поляков: А они не возникают (смеется)! У нас с Игорем общие ценности в жизни и бизнесе, схожие интересы, образ мыслей и мировоззрение. Так что все вопросы решаются в рабочем порядке, до конфликтов дело не доходит.
И. Туник: Да и почвы для их появления нет, каждый из нас занимается своими направлениями, опираясь на свои сильные стороны, и не пытается навязать другому свою волю в его зоне ответственности. Стратегические же вопросы обсуждаются до тех пор, пока мы не достигнем согласия. Если общий знаменатель не найден, такой вопрос откладывается, пока не найдем устраивающее обоих решение.

Личное дело

Не возникает ли недоразумений с сотрудниками, если в компании два равноправных руководителя?
И. Туник: На моей памяти ни разу. Разделение сфер влияния относится и к персоналу — мы четко соблюдаем субординацию и взаимные договоренности. Тем более что некоторые из наших работников уже фактически стали партнерами.

То есть вошли в число соучредителей компании?
В. Поляков: Нет. Дело в том, что наша философия работы с персоналом предусматривает предоставление каждому сотруднику возможности для самореализации. Человек должен заниматься тем, что ему интересно, позволяет расти, повышать навыки, и в конечном счете зарабатывать больше. К примеру, когда мы открываем новое направление, в некоторых случаях можем предложить сотруднику не ставку и бонусы, а процент от прибыли, которую это новшество принесет. Но для этого он должен вложить в развитие направления свои деньги. Если же он не готов рисковать, инвестировать будем мы, но и прибыль будет наша. Кстати, часть сотрудников, пройдя нашу школу, впоследствии ушли, открыв свое собственное дело.

В консалтинговом бизнесе часто бывает, что сотрудник, увольняясь, переманивает клиентов, с которыми работал. Случалось ли подобное у вас и как боролись с этим?
И. Туник: К сожалению, такие случаи бывали. А как бороться? Да никак, нужно просто уметь отпускать и сотрудников, и клиентов. Силой же их не удержишь. Впрочем, честный, порядочный человек вряд ли будет переманивать заказчиков у работодателей, выполняющих свои обязательства. Поэтому первая гарантия безопасности  — выполнять свои обязательства перед работниками, а вторая — тщательно подбирать персонал. К примеру, из 1000 человек, приходящих на собеседование в нашу компанию, предложение остаться получают два-три, не больше.

Кризис сильно отразился на вашем бизнесе?
И. Туник: Да, он помог нам в развитии (улыбается). Первое время после начала потрясений часть клиентов, поддавшись панике и сокращая расходы, отказалась от наших услуг. Но их потерю более чем компенсировало появление новых заказчиков, понимающих, что кризис — лучшее время оптимизировать бизнес, отказавшись от неприбыльных или непрофильных направлений. Кроме того, на рынке появилось много квалифицированных работников, что облегчило подбор персонала — чтобы заинтересовать некоторых особо ценных специалистов, мы даже создаем «под них» должности и планируем открытие новых направлений.

Игорь Туник, Вадим Поляков

Лучше попробовать сделать что-либо, чем бездействовать. Мы не терпим неудачу — мы приобретаем бесценный опыт.
Самые полезные для предпринимателя инвестиции — в самообразование и расширение кругозора как в бизнесе, так и в жизни.
Партнер по бизнесу должен участвовать в деле деньгами — только так возможно сменить отношение наемного работника на мировоззрение собственника.
Партнерство с человеком, не разделяющим жизненные, а как следствие — и бизнесовые ценности, обречено на провал.
Подбирать персонал следует таким образом, чтобы у сотрудника была возможность заниматься тем, что ему интересно, и самореализовываться в работе.
Расширение обязанностей работника должно сопровождаться пропорциональным увеличением доходов.