Экспресс-логист

Свой первый бизнес-опыт Сергей Грачев приобрел еще в студенческие годы: в 1996-м вместе с однокурсниками он организовал доставку слабоалкогольных напитков в розничные точки Запорожья. Тогда парень еще не знал, что девять лет спустя доставка грузов по всей Украине станет его основным бизнесом. За это время Сергей сделал стремительную карьеру, пройдя путь от рядового менеджера до директора мукомольного предприятия крупнейшего в Запорожье холдинга по производству хлеба. Нежелание мириться с акционерами заставило его уйти из компании и создать собственный бизнес. Когда фирма «Ин-Тайм» появилась на рынке, альтернативной доставкой экспресс-грузов занимались водители автобусов междугородних рейсов и проводники поездов. Сейчас предприятие Грачева представлено в 63 городах Украины и ежедневно осуществляет перевозки по 150 маршрутам.

Откуда у студентов появились средства для организации бизнеса?
С. Грачев: В малом бизнесе можно стартовать с минимальной суммой денег. Если у тебя есть ноги, ты можешь начинать свое дело. В 1995 году были популярными слабоалкогольные напитки, такие как джин-тоник, ром-кола. Было достаточно купить на оптовой базе напитки и развезти бутылки по торговым точкам. Мы не продавали уникальный товар по низким ценам. Наше конкурентное преимущество было в том, что мы доставляли его в нужное место в нужное время. Сейчас я понимаю, что основы будущей логистической компании «Ин-Тайм» (от англ. in time — вовремя) были заложены именно тогда.

На пятом курсе торговая деятельность почти заменила учебу. Но со временем мы расслабились. Когда появились первые деньги, возникла мнимая уверенность в том, что можно ничего не делать, а только получать прибыль. Поэтому после окончания вуза мы были вынуждены свернуть данный проект. Тем не менее благодаря этому, пусть неудачному опыту я сделал для себя важный вывод: если поставил задачу, нужно выполнять ее любой ценой, несмотря ни на какие препятствия.

Поскольку я получил образование по специальности «Вычислительные машины, системы, комплексы и сети», то хотел применить полученные знания на практике и сделать карьеру инженера. Как-то мне попалась информация о том, что одно крупное предприятие в Запорожье набирает инженеров для автоматизации технологических процессов. Я подготовил для них комплексный проект автоматизации, но они отказались его внедрять, поэтому мои инженерные амбиции так и остались нереализованными. Но в этой же компании мне посоветовали устроиться на аффилированное предприятие «Агротекст» менеджером по поставкам зерна.

Вас взяли без опыта работы?
С. Грачев: В то время им нужны были люди, работающие в большей степени ногами, а не головой. Нужно было следить за свое­временной доставкой зерна и отгрузкой муки. В стенах этой компании мне удалось продвинуться по карьерной лестнице. Сначала я стал заместителем директора, а потом возглавил элеватор, купленный собственниками. Думаю, что достичь такой должности мне удалось благодаря собственному опыту в бизнесе и упорству.

Но вскоре с руководством компании начались разногласия относительно нового проекта — вывода на рынок брендированной муки. До 2000 года вся продукция была обезличенной и называлась мукой высшего сорта. Рынок фасованной муки был новым, и бизнес-план рассчитывался на то, что вложения окупятся через три года. Тем не менее первую прибыль мы получили уже через год, покрыв 80% территории Украины. Несмотря на это, чуть ли не каждый месяц акционеры собирались на совещания для обсуждения вопроса: зачем нам этот бизнес? В результате они приняли решение не закрывать направление, но и не развивать его. Тогда я и ушел из этой компании.

Не пробовали убедить акционеров в своей правоте?
С. Грачев: Молодые менеджеры способны быстро развивать бизнес, но они же могут привести компанию к банкротству, поскольку в своих решениях ориентируются на развитие и действуют, не оглядываясь назад. Такие управленцы нужны предприятию для открытия новых направлений. С другой стороны, существуют такие периоды, когда бизнес необходимо законсервировать. В этих случаях нужны более опытные менеджеры, которые будут делать осторожные шаги. Я был самым младшим среди директоров предприятий холдинга и свою миссию выполнил — сдвинул бизнес с мертвой точки.

После этого ушли на вольные хлеба?
С. Грачев: На самом деле у меня был подготовлен запасной аэродром. Еще в 2002 году я выступил инвестором компании «Ин-Тайм». Ко мне обратился знакомый с проектом грузовых экспресс-перевозок и попросил деньги для старта. До 2005 года этот проект существовал сам по себе, я участвовал только в акционерном капитале, но в операционную деятельность не вмешивался. Уволившись с предыдущего места работы, я пришел в компанию, провел мини-аудит и увидел, что фирма отстает от конкурентов и по объемам перевозок, и по качеству сервиса. Но я убедился, что бизнес экспресс-перевозок очень перспективен.

В чем заключалась перспективность идеи?
С. Грачев: Услуга перевозок компании «Ин-Тайм» ориентирована на клиентов, грузы которых не занимают весь объем транспортного средства. К примеру, если крупной сети супермаркетов бытовой техники необходимо отправить несколько холодильников во Львов, то им не выгодно гнать туда целую фуру. Клиент привозит свой груз на наш склад, где мы принимаем товары от разных заказчиков и формируем маршруты по направлениям.

Какие инструменты использовали для поиска клиентов?
С. Грачев: До 2007 года никаких особых способов привлечения клиентов мы не придумывали. Это пример услуги, время которой пришло. Практически не было прямой конкуренции и существующие игроки не переманивали друг у друга заказчиков. Достаточно было открыть филиал в деловом центре, и клиент сам шел в компанию. Максимум, что мы делали, это раздавали визитки.
Первые два офиса были открыты в Запорожье и Киеве. А затем мы действовали по классической схеме захвата регионов: сначала наши представительства появились в городах-миллионниках, затем в районных центрах. За шесть лет нам удалось открыть более 70 филиалов в 63 городах Украины, в том числе и по системе франчайзинга.

Сергей Грачев

Общение между людьми — важная составляющая любого бизнеса. Без переговоров с партнерами, банкирами, клиентами ни один бизнес не состоялся бы.
Зачем пугаться кризиса, если не в силах ничего изменить? Я расцениваю нынешнюю ситуацию на рынке просто как изменение внешних условий, под которые нужно перестроить работу своей компании.
В долгосрочной перспективе имидж, а не реклама, будет двигателем торговли. Во время кризиса я запустил рекламную кампанию на билбордах в крупных городах Украины. Этот вид рекламы не обеспечивает немедленное увеличение продаж, но сейчас, когда цены снизились, я могу повысить узнаваемость своей фирмы. Ведь рынок рано или поздно начнет расти, и наша компания будет в числе первых, к кому обратятся клиенты.
В бизнесе по предоставлению услуг основной актив — это сотрудники, поскольку именно они создают добавленную стоимость продукта.
Ответственность — одна из услуг, которую предоставляют логистические компании. Всем фирмам-клиентам мы гарантируем полную ответственность за сохранность грузов.

Почему решили развивать свою фирму по франчайзингу?
С. Грачев: Необходимость развивать компанию заставила нас искать региональных партнеров. Например, нужно было открыть новые филиалы в нескольких городах одновременно, при этом собственных ресурсов не хватало, поэтому мы обращались к владельцам складов, транспорта и предлагали им загрузить собственные же активы. Они под нашей торговой маркой открывали представительство, и таким образом все партнеры были в выигрыше. В качестве тайных покупателей выступают клиенты, которые по нашему заказу тестируют партнеров-франчайзи.

Какие трудности пришлось преодолеть на этапе роста?
С. Грачев: Когда появилось много офисов, я начал терять контроль над ситуацией. Из-за несовершенства кадровой политики у сотрудников разных представительств не было информации о прохождении груза, заказе транспорта. И получалось, что одна машина отправляется полупустой, а какой-то груз задерживается на складе. То есть это были управленческие проблемы, возникающие из-за недостатка контроля над потоком информации.

Кроме того, к моменту моего прихода, в 2005 году, в компании были минимизированы затраты, но не было площадки для роста. Среди сотрудников даже возникали идеи ограничить прием груза. Маршруты и команда были сформированы так, что больше одного килограмма сверх нормы мы не могли принять и отправить.

Чтобы решить эти проблемы, набрали новых сотрудников, установили единую информационную систему учета и таким образом сильно нарастили свои затраты. Установка специализированного ПО значительно облегчила нам жизнь, поскольку контролирует движение грузов по штрих-кодам (время загрузки, отгрузки, а также оформление сопровождающих документов). Я не могу назвать точную сумму средств, потребовавшихся на установку системы учета, поскольку этот процесс продолжается до сих пор.

2006 год стал в некотором смысле переломным в развитии компании. Наверняка многим бизнесменам знакома ситуация, когда, просыпаясь в три часа ночи, начинаешь думать: что будет с людьми, если придется их всех уволить, если фирма окажется на грани банкротства? Но я понимал, что по-другому нельзя — для того, чтобы развивать компанию, необходимо увеличивать затраты, а это всегда страшно и рискованно.

В вашем бизнесе многое зависит от работы персонала. Сталкивались ли с проблемой воровства у вас в компании?
С. Грачев: От недобросовестных сотрудников не застрахован никто, да и ситуации бывают разные. Работник может осознанно украсть груз, а может непреднамеренно отправить товар не в тот город, и он потеряется. В первом случае помогает автоматизированная система учета и контроля, а во втором — подбор кадров и работа с персоналом. Мы не практикуем новомодные способы отбора сотрудников, в основном окончательное решение принимается на основании личного впечатления о человеке. Мой опыт показывает, что все психологические тесты и стрессовые интервью ничего не гарантируют. Кандидат может с блеском пройти все тесты, но оказаться посредственным специалистом. А ценного работника можно загнать в угол сложными вопросами и таким образом потерять его для компании. Я убежден, что руководитель должен лично пообщаться с подчиненным, дабы составить впечатление о нем.

Вы сказали, что до 2007 года не было конкуренции. Что изменилось в тот год?
С. Грачев: Мы упустили момент, когда нужно было начинать плотно работать с клиентами — активно их искать, удерживать, развивать новые сервисы. Это не привело к катастрофическим последствиям, но наши затраты увеличились сейчас, во время кризиса. Только в 2008 году мы создали коммерческий отдел, основная функция которого заключается в работе с клиентами. В нашем бизнесе сервис — это в том числе информационное обслуживание клиентов, то есть заказчик должен оперативно получать сведения о прибытии, отправке грузов вплоть до решения самых специфических вопросов. К примеру, однажды мы поставляли на соревнование спортивное оборудование. Оно имело нестандартную форму, было хрупким, поэтому требовало специальной упаковки, погрузки. И клиенту нужно было выяснить, сможем ли мы организовать доставку такого груза.

Раньше мы просто предлагали стандартную услугу, но сейчас изменили политику отношений с клиентами. Находим крупных игроков на рынке непродуктовой группы, например, поставщиков бытовой техники, автозапчастей, встречаемся с руководителями фирм и пытаемся выработать для них специальные предложения. Предлагаем не просто доставить в определенный город груз, а обеспечить развозку по торговым точкам или складам заказчика. Ничего уникального в этом нет, просто раньше мы этого не делали, достаточно было доставлять груз на базу, а клиент своими силами перевозил его в место продажи.

Разве у крупных игроков нет собственного логистического отдела?
С. Грачев: Если они могут своим товаром загрузить автомобиль полностью, то к нам не обратятся. Но это и не наш бизнес. Не секрет, что аксиома торгового бизнеса такова: продается тот товар, который есть в наличии. Но если загнать по нескольку фур в каждый регион, то склады будут заполнены, а деньги заморожены. А мы предлагаем этот капитал разморозить, поскольку можем поставлять мелкие партии хоть каждый день. И это при том, что у нас нет собственного автопарка. Мы работаем с несколькими независимыми перевозчиками, обеспечивающими доставку.

Получается, что ваш бизнес зависит от перевозчиков…
С. Грачев: Как показал кризис, не мы зависим от них, а на­оборот. К примеру, если на каком-то маршруте снизился грузооборот, мы просто меняем фуру на машину с более низкой грузоподъемностью. А куда бы мы дели свою фуру? «Ин-Тайм» — компания, зарабатывающая сугубо на предоставлении логистических услуг. И экономика предприятия строится на этом — у нас на балансе нет автомобилей, но это не означает, что мы не даем никаких гарантий.

Что планируете предпринять в связи с кризисом?
С. Грачев: С начала года на нашем рынке произошло сокращение объемов перевозок на 40%, и по оборотам мы вернулись к показателям 2007 года. Но кризис на то и существует, чтобы отрегулировать раздутый рынок. В нашем бизнесе довольно сложно уменьшить затраты, поскольку это означает упразднение каких-то филиалов, маршрутов. Но зато мы начали рассматривать все возможные смежные рынки — доставку продуктов, бандеролей, курьерский бизнес. Задумок очень много, и я в некотором смысле благодарен кризису за то, что он устремил меня к покорению новых высот.