Главный по ИТ

Стремление к новым знаниям и умение управлять изменениями позволили Кириллу Корнильеву возглавить российский офис одной из крупнейших мировых корпораций
Кирилл Корнильев

Кирилл Корнильев, ныне генеральный директор ІВМ в России и СНГ, впервые услышал об этой компании в 1978 году, когда учился в школе. Но уже тогда его заинтересовали продукты, созданные специалистами ІВМ, и, в конце концов, привели в корпорацию. Желание узнать больше стало стимулом для развития карьеры: начав работу в IBM преподавателем в учебном центре, через 10 лет он возглавил офис компании в России и СНГ.

Изменения в духе времени

Почему приняли решение делать карьеру в IBM?
К. Корнильев: Я пришел в ІВМ в начале 1990-х. С тех пор корпорация очень изменилась. В отличие от компаний, которые пали жертвами «одной технологии», ІВМ постоянно внедряет инновации и развивает бизнес-подходы, изменяется в соответствии с тенденциями развития рынка. Меняться, развиваться и строить карьеру в такой компании очень увлекательно. Кроме того, она предоставляет для этого все необходимые ресурсы.

Случались периоды, когда принять изменения было трудно?

Кирилл Корнильев, генеральный директор IBM в России и СНГ

Родился 24 сентября 1961 г. в г. Москва.

В 1984 г. окончил Московский инженерно-физический институт, в 2003 г. — MBA Henley Management College.
С 1984-го по 1993 г. — научный сотрудник Московского инженерно-физического института (МИФИ).
С 1993-го по 1997-й работал в подразделении IBM Global Services.
В 19972002 гг. занимал должности руководителя подразделения по работе с каналом, руководителя подразделения аппаратного обеспечения и операционного директора.
С 2002 года — генеральный директор IBM в России и СНГ.

Женат, двое детей.

К. Корнильев: Любому человеку свойственно противиться изменениям, ведь это выход из зоны комфорта. Часто люди и компании начинают менять что-то, когда уже все плохо. В IBM глобальные пертурбации происходят, когда все хорошо. Первая реакция на это — зачем, ведь и так неплохо живется! Но умение спрогнозировать будущее, потратить усилия, деньги и время на то, чтобы измениться, не дожидаясь ухудшения ситуации, позволяет компании предугадывать и соответствовать развитию рынка. И когда ты это понимаешь, все воспринимается как должное.

Удавалось предугадать, что изменится, до того, как это происходило?
К. Корнильев: Несколько раз. Некоторые инновации мы внедряли в нашем офисе до того, как они становились стандартным процессом во всей компании. То, что мы использовали еще в начале 1990-х, определило характер изменений, которые со временем были воплощены в каждом офисе компании, работающем с растущими рынками. Но бывает и наоборот. У наших китайских коллег была выстроена бизнес-модель по продвижению на рынок серверов стандартной архитектуры. Мы ее позаимствовали и обеспечили рост продаж.

Что поразило, когда пришли на работу в компанию?
К. Корнильев: В то время некогда было чему-то удивляться — столько всего нового появилось. Сами понимаете, что начало 1990-х было не самым легким временем для России. Я тогда разрабатывал программное обеспечение для товарно-сырьевой биржи, переводил техническую литературу и преподавал у одного из бизнес-партнеров ІВМ. Последним видом деятельности я занимался около года, хорошо зарекомендовал себя в компании и неожиданно получил доступ к большим массивам крайне интересной информации, касающейся сферы моих интересов, — программирования. Поэтому предложение занять должность координатора технического обучения в ІВМ мне показалось очень привлекательным.

Чем вас так заинтересовали?
К. Корнильев: Я понимал, что работа в этой компании может стать новым этапом в развитии карьеры. К тому времени я уже был кандидатом наук, меня брали не со студенческой скамьи, и я приложил максимум усилий, чтобы использовать появившуюся возможность. Через некоторое время стал директором всего образовательного центра. Тогда нередко случались курьезные ситуации — на одних и тех же занятиях я мог одновременно быть организатором курсов, слушателем и преподавателем отдельных дисциплин.

Персональный кейс

Легко ли приняли корпоративную культуру западной компании?
К. Корнильев: Дело в том, что в 1990-е, когда международные компании только вышли на российский рынок, им неоткуда было брать персонал, хотя бы знакомый с самим понятием корпоративной культуры, не говоря уже о тех, кто имел опыт работы в подобных структурах. Поэтому все менеджеры были иностранцами. Несмотря на то что у нас отличное техническое образование, которое до сих пор высоко ценится за рубежом, наши студенты никогда не изучали финансы, менеджмент, не получали бизнес-образование. Что делают крупные компании с технически грамотными сотрудниками, теоретически способными к обучению? Начинают обеспечивать их недостающими знаниями. В ІВМ много лет назад была создана школа, которая готовит сотрудников к работе в корпорации. У нас не было навыков создания презентаций, проведения переговоров, элементарных soft skills. Параллельно мы учились общепринятым на Западе способам ведения дел, общению с клиентами и прочим необходимым для управленца вещам. И, конечно, познавали корпоративную культуру. Процесс адаптации к западным стандартам для меня был легким, так как я был крайне заинтересован в новых знаниях. Кстати, в нашей среде существует вечная дискуссия о том, что легче — научить технаря бизнесу или бизнесмена математике. Однозначного ответа на этот вопрос пока нет, но мне представляется, что первый вариант более вероятен.

Первый набор русских менеджеров оказался наиболее успешным?
К. Корнильев: Я бы так не сказал. Знаете, говорят, что еще в Древнем Египте был папирус, на котором было написано «не та нынче молодежь». Поэтому давайте не попадаться на эту уловку. Скажем так, среди нас немало первоклассных специалистов. Отличие от сотрудников, которые приходят сейчас, заключается в том, что они более подготовлены и знают больше, чем мы тогда. Сейчас существует масса возможностей для получения дополнительного образования. Однако и сейчас по отношению к молодым специалистам наша компания проводит ту же образовательную политику.

Вы тоже развили лидерские качества в этой школе?
К. Корнильев: Да. Когда руководство заметило мои способности к управлению, меня отправили повышать квалификацию. Это стандартная практика — менеджеры постоянно отбирают способных молодых специалистов и рекомендуют их высшему руководству. У нас достаточно ресурсов для продвижения кадров.

Работать во всемирно известной компании несложно, есть необходимые средства, да и продавать продукты легко, ведь мало кто из потенциальных бизнес-партнеров и клиентов о ней не слышал…
К. Корнильев: Это утверждение верно лишь в том, что касается внешних коммуникаций. Есть еще и работа внутри компании. Корпорация, в которой трудится более 400 тыс. человек, основана на очень подробно прописанных и жестко регламентированных внутренних процессах. Все процедуры взаимодействия четко регламентированы. Недостаточно просто иметь хорошую идею, нужно досконально знать, как работает компания, дабы суметь эту идею воплотить. Для того, чтобы продвигаться по карьерной лестнице в такой сложной структуре, нужно все время делать больше, чем от тебя требуется.

Что не нравится в компании?
К. Корнильев: Ответ на этот вопрос достаточно диалектичен. С одной стороны, существует возможность реализовывать действительно крупные и значимые международные проекты, с другой — размеры компании создают определенную сложность в продвижении инициатив и изменений.

Плюсы и минусы

Насколько комфортно работать в системе, где все жестко регламентировано?
К. Корнильев: Скажем так, я достаточно долго тружусь в ІВМ, хорошо ее понимаю и чувствую, я в ней вырос. Немного больше трудностей ожидает тех, кто работал в другой крупной компании, когда они приходят к нам. Поэтому в IBM существует программа по адаптации новых сотрудников — им назначают ментора, проводят серию тренингов.

Какие факторы повлияли на ваш карьерный рост?
К. Корнильев: Образование, лидерские качества и желание сделать больше, чем требуется. К тому же всегда есть место случайности. Если бы не было кризиса 1998-го, когда произошла смена команды управленцев компании, думаю, что моя карьера развивалась бы менее быстро. Важно быть готовым к тому, чтобы правильно использовать открывшуюся возможность. А чтобы быть готовым к этому, необходимо проявлять инициативу и желание трудиться, тогда вы будете участвовать в проектах, которые выходят за рамки повседневных обязанностей.

Говорят, что вы успешно реализовали семилетний план развития ІВМ в России и СНГ. Кто его разрабатывал?
К. Корнильев: Это интересная история. Когда компания только вышла на российский рынок, начался этап активного его освоения, перспективы были самые радужные, и руководство было довольно работой нашего офиса, полагая, что и в будущем положительная динамика сохранится. Однако в 1998-м произошел кризис, ситуация резко ухудшилась, и до 2002 года главный офис не решался резко менять политику компании в России, присматриваясь к состоянию рынка. В 2002-м меня назначили на пост генерального директора по России и СНГ и предложили написать план развития компании. В меру своих сил я выполнил задание и поехал представлять этот документ на собрание генеральных директоров со всего мира. Вице-президент по продажам ІВМ выслушал мой доклад и сказал: «Беретесь за воплощение своего плана?.. Дерзайте!» После собрания мой непосредственный начальник спросил, понимаю ли я, на что согласился. Я поинтересовался, могу ли отказаться. Выяснилось, что нет. Так я стал заниматься воплощением задуманного.

С какими сложностями столкнулись в процессе?
К. Корнильев: Как говорится, рисовали на бумаге, но забыли про овраги. Мало иметь хорошую идею, донести ее, получить одобрение от руководства. Нужно еще контролировать ее воплощение, ведь спросят с тебя. Когда план развития был утвержден, бизнес-ситуация была одна, а уже через полтора месяца все изменилось. Иностранные подразделения, которые должны были выделить специалистов, не смогли этого сделать из-за внутренних проблем. Что мне было делать? Не пойдешь же к «самому главному начальнику» жаловаться. Приходилось общаться на другом уровне. Кстати, я обратил внимание, что чем больше в компании представителей старшего руководства, тем большее значение имеет политика, в противовес непосредственному исполнению задания.

Как научились общению на новом уровне?
К. Корнильев: Можно и нужно читать сколько угодно книг на эту тему, но научиться можно только на собственных ошибках, когда вы столкнетесь с реальной ситуацией. Лидером становятся только благодаря сделанным проектам, а не какому-либо теоретическому образованию.

Все-таки добились получения необходимых ресурсов?
К. Корнильев: Голь на выдумку хитра. (Смеется.) Планы создаются в одной обстановке, а воплощаются в совершенно другой — ситуация ведь меняется. Нужно постоянно контролировать возможность воплощения твоих идей. Необходимо уметь вычленить из своего плана нюансы, которые обязательно нужно воплотить и быстро вносить изменения в лабильные аспекты. Цель должна быть одной и той же, а вот пути ее воплощения могут быть разными. Ресурсы я взял из другого источника, а в своем подразделении создал отдел, который занимается отслеживанием изменений внутри компании.

Совершали серьезные ошибки?
К. Корнильев: Конечно, и их было немало. Те, кто говорят, что не ошибались, — лукавят. Дело в том, что каждый из нас в работе базируется на своих знаниях, а ошибки совершает в вопросах, которые не связаны с областями вашей экспертизы. Я хорошо разбираюсь в продуктах компании, а вот сервис знаю недосконально. Поэтому, когда решил, что стратегический аутсорсинг достиг того уровня, когда можно приглашать компанию ІВМ выйти на российский рынок с предложением этой услуги, потерял значительную сумму. Набив шишки и поняв, как необходимо действовать, мы предприняли еще одну попытку. О ее успешности можно судить по тому, что мы недавно заключили первый в регионе десятилетний контракт по стратегическому аутсорсингу с ПАО «Укрсоцбанк» (торговая марка UniCredit) на общую сумму $200 млн.


Комментарии:


Код безопасности:


Внутренний голос

«Развитие в Украине социального предпринимательства позволит решить проблемы с социальной адаптацией незащищенных категорий населения»

Большой человек

Управление по-итальянски

Частный случай

Реставрируя полуразрушенные здания пансионатов, бывший антикризисный менеджер Андрей Руденко создал сеть баз отдыха «Куба»

Новости партнеров

bigmir)net TOP 100   

Новости партнеров

Новости от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Афиша кинотеатра Синема Сити

Статус

Еженедельный деловой журнал

Украинский бизнес портал

Электронный деловой журнал

Эксперт

Украинский деловой журнал

Экономические известия

Ежедневная деловая газета