Испытание на прочность

Флажки на карте Украины, обозначающие города, где открыты филиалы компании, — привычная картина в кабинетах многих бизнесменов. У владельца фирмы «Фомальгаут» Сергея Ершова таких «маячков» всего два и обозначают они месторасположение будущих заводов. Его предприятие имеет несколько дочерних компаний в Украине, ассортимент строительных смесей ТМ «Полимин» (Polimin) насчитывает свыше 50 наименований, а в компании трудится свыше 1000 человек. По объемам продаж в нашей стране «Фомальгаут» занимает второе место после немецкой Henkel.

Дачник-бизнесмен

С. Ершов: Созданию компании «Фомальгаут» поспособствовала случайность. В 1994 году в 100 км от Киева я купил дачу. Когда задумал ее отремонтировать, выяснилось, что приобрести цемент практически нереально — очередь на его покупку расписана на месяц вперед. Ниша была пустующей, и организовать бизнес оказалось чрезвычайно просто. Один из моих родственников работал на цементном заводе в Балаклее (Харьковская обл.) в отделе снабжения. Я обратился к нему с просьбой продать вагон цемента. Найти первого клиента оказалось несложно — перепродав вагон столь востребованного товара лесоторговому складу, я заработал пару тысяч рублей. Через неделю те же покупатели сами мне позвонили и попросили еще один вагон.

Но настоящим дефицитом был фасованный цемент. Поэтому вместе с бывшими однокурсниками мы поначалу собственноручно упаковывали его в полиэтиленовые пакеты по 50 кг. Затем, в 1996 году, приобрели первую фасовочную линию. Причем эту покупку даже не считали инвестицией, просто нам нужен был механизм для автоматизации процесса. Арендовали небольшую часть цеха на заводе, и клиенты потекли рекой. Повсеместный дефицит приводил к тому, что не нужно было заботиться о рекламе и привлечении покупателей — они сами нас искали. Тогда вообще было огромное количество возможностей. Убежден, если бы я начал производить колбасу или обувь, дело было бы не менее успешным.

Неужели кроме вас никто не додумался фасовать цемент?
С. Ершов: Многие додумались, просто на всех желающих не хватало фасовочных линий. Без ложной скромности могу сказать, что мы сохранили здоровье многим украинским мужчинам, первыми предложив цемент в упаковке 25 кг. До этого он продавался в мешках по 50 кг, и покупатели часто срывали себе спины. Первую партию 25-килограммовых мешков мы завезли из Польши. Позже конкуренты стали делать то же самое, и сейчас 70% тарированного цемента в нашей стране реализуется в такой фасовке.

Вскоре я осознал, что концентрироваться на продаже только фасованного цемента опасно. Понимал, что рано или поздно производители сами будут упаковывать свою продукцию. В 1998 году в Украине практически отсутствовали сухие строительные смеси, и я задумался об освоении этого рынка. В течение двух месяцев взвешивал все «за» и «против». На выставке в Германии я увидел сухие строительные смеси, побывал на производстве и убедился, что ничего сложного в изготовлении такой продукции нет. Первую смесь в качестве эксперимента мы произвели в буквальном смысле с помощью лопат и ведер. Тогда я еще не представлял, сколько инвестиций потребуется для развития этого направления, но сделал этот шаг и не жалею о нем.

Запуск нового производства совпал с кризисом 1998 года. За счет чего удалось пережить это время?
С. Ершов: Это был драматичный период в моей жизни, но не только из-за кризиса. Посчитав продажу цемента неперспективной, компанию покинули три учредителя. Один из них забрал в качестве своей доли принадлежавшие предприятию активы — цеха, недвижимость. В результате я остался один на один с работниками и многомиллионными долгами. Когда принял фирму в единоличное управление, то задолженность перед сотрудниками по зарплате составляла пять месяцев. Я вышел к ним и пообещал, что мы переживем этот кризис и все наладится. Мне поверили, компанию не покинул ни один человек. Зима 1998–1999 гг. была самой голодной, поскольку я не мог выплачивать работникам зарплату. Но уже к лету мы начали выкарабкиваться.

Благодаря чему вы смогли выделиться среди других компаний, когда конкуренция усилилась?
С. Ершов: Наладив производство сухих строительных смесей, мы диверсифицировали бизнес, тем самым усилив свое конкурентное преимущество. Цементный бизнес помогает производить смеси и наоборот. Поскольку покупатели этой продукции, как правило, одни и те же, то мы получили эффект синергии. Я не раз замечал, что когда падают продажи цемента, увеличивается спрос на смеси и наоборот. Кроме того, мы являемся крупным покупателем рассыпного цемента, соответственно, его цена для нас ниже, чем для любого другого производителя. Поэтому и конечная стоимость строительной смеси, в которую входит цемент, тоже ниже.

Чтобы еще больше диверсифицировать бизнес, в 2001 году я выкупил контрольный пакет акций житомирского завода «Строймаш», специализирующегося на производстве бетоносмесительного оборудования. Таким образом, мы не только получили технику для собственных нужд, но и приобрели полноценный машиностроительный бизнес. К примеру, конструкторским бюро завода были разработаны штукатурные станции, применив которые мы в несколько раз сократили затраты человеческого труда и времени.

Я всегда хотел создать производство полного цикла. В том же 2001 году мы построили цех для подготовки сырья, что помогло наполовину снизить себестоимость и полностью контролировать сортировку, просеивание, сепарацию гипса или мела.

Кто является вашими покупателями?
С. Ершов: Сегодня наша продукция представлена как в сетевых строительных супермаркетах, так и в маленьких магазинах провинциальных городов. Частные лица составляют более 70% наших покупателей, и благодаря этому компании проще пережить нынешний кризис.

С 2001 года началась активная деятельность по завоеванию регионов. Для привлечения клиентов в городах нужно пройти несколько этапов, при этом рекламная поддержка — не основной фактор. Первоочередная задача — найти и обучить регионального дистрибьютора. Если менеджер не знает, как пользоваться смесью, не разбирается в особенностях, он не сможет ее реализовать. Мы поняли, что продавцы, прошедшие специальное обучение, продают больше и количество положительных отзывов от клиентов возрастает. Кроме того, на базе Киевского профессионального лицея строительства и фитодизайна в Киеве мы открыли учебный центр «Полимин», где готовим будущих мастеров строительного дела, обучая их работе с нашей продукцией. Не секрет, что специалисты привыкают к определенной торговой марке и в дальнейшем используют ее в работе и рекомендуют заказчикам. Поэтому учебный центр — в некотором смысле инвестиция в будущее.

Открывая региональные представительства, необходимо оценивать еще и ментальные особенности населения. К примеру, у нас плохо развиты продажи в западных областях Украины. Запад — специфический регион, поскольку, с одной стороны, из соседней Польши завозится много контрабандной продукции по низкой цене. С другой — местные жители очень патриотичны и не покупают товары, произведенные «чужаками». У нас есть заводы на востоке, юге, в центре страны. Но чтобы закрепиться в западном регионе, необходимо найти там производственную площадку и стать «своим» для местных покупателей. Кстати, для выхода на зарубежные рынки нужен такой же подход.

Почему нельзя привозить продукцию из другого региона?
С. Ершов: Доставка — дорогое удовольствие. В принципе, строительные смеси хорошо продаются в радиусе 200 км от производства. Например, если необходимо будет доставить фуру из Киева во Львов, то стоимость тонны товара повысится в среднем на 100 грн. И его конкурентоспособность снизится по сравнению с продукцией местного производства. Мы продаем наши смеси в России, Казахстане, Молдове, но это не контролируемые покупки и они составляют несущественную долю в общем объеме.

То есть на рынке строительных смесей бренд не имеет значения?
С. Ершов: Во время кризиса потребители обращают больше внимания на цену продукции. Вообще, нормальная мировая практика размещать заводы по производству строительных смесей с плотностью в 200 км, тогда уже вступает в действие сила бренда. Из двух ТМ по одинаковой цене покупатель выберет ту, которая давно на рынке, более известна и имеет хорошую репутацию.

Перспективы перемен

За 15-летнюю историю компания «Фомальгаут» пережила не только финансовые неурядицы 1998 года, но и кризис роста. Нынешний финансовый коллапс выбил землю из-под ног Сергея Ершова всего на две недели. Сам он разработал оригинальный рецепт: в период перемен нужно учиться. Поэтому именно сейчас господин Ершов к диплому инженера-электронщика добавил степень магистра по бизнес-администрированию.

С. Ершов: В развитии любой компании наступает время, когда необходимо делегировать полномочия, а с ними и ответственность. Если этого не сделать вовремя, предприятие столкнется с прекращением роста и развития. У меня был такой период восемь лет назад, когда я держал в голове все бизнес-процессы: сколько и кому мы должны, знал все себестоимости, движение денег. Но удержать в уме столько информации невозможно, поэтому случались проволочки, я что-то забывал, чего-то не успевал сделать. Если наступает такой момент, необходимо идти учиться. Тогда я этого не делал, но ясно понимал необходимость перемен, поэтому у меня в компании появился управленческий учет, за каждым направлением был закреплен директор. Управленческий учет в моем понимании — это контроль себестоимости на каждом из этапов. Мы своими силами внедряем его, начиная с 2004 года. Но после того как в этом году я получил степень МВА, осознал, что еще много процессов можно оптимизировать.

Как выживает компания по производству строительных смесей в период кризиса, когда строительство практически заморожено?
С. Ершов: Как ни странно, наша фирма живет и процветает. На украинском рынке существует около 130 производителей строительных смесей, из них более 70 сейчас не работает, а оставшиеся загружены не на полную мощность. В нашей компании падение продаж в I полугодии текущего года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года составило 12%. Я думаю, что 2009 год мы закончим с такими же финансовыми показателями, как 2008-й.

Что дает вам такую уверенность?
С. Ершов: Доля компаний, уже ушедших с рынка, распределилась между лидерами, которые продолжают успешно работать. Пользуясь тем, что в Украине кризис и происходят колебания курса, мы вывели на рынок дорогостоящие затирки для плитки. До этого по нескольким причинам такая продукция продавалась очень плохо. Мы допустили ошибки: неправильно упаковали, выбрали неудачное позиционирование. До того, как грянул кризис, мы смирились с тем, что на рынке затирок нас нет, а эта продукция, между прочим, являлась бы серьезным подспорьем к обороту. Тот факт, что некоторые иностранные производители за два месяца исчезли с полок украинских магазинов, сыграл нам на руку. Мы работаем, и это самое главное. Наше производство за время кризиса не остановилось ни на один день, за исключением новогодних каникул. Конкурентоспособность компании меня радует и вдохновляет. Приятно слышать, когда дистрибьюторы говорят, что объемы продаж «Полимина» сохраняются на уровне прошлого года.

Сегодняшние экономические неурядицы сделали меня злее, в хорошем смысле этого слова. На растущем рынке я немного расслабился, а кризис как будто бы взбодрил меня. Нынешний сложный период — это возможность роста, и у меня есть предчувствие, что мы выйдем из него более сильными, чем вошли.