Красное и белое

Заручившись поддержкой брата, винодел Зураб Маргвелашвили провел реструктуризацию кризисного предприятия «Тбилвино» и сделал компанию лидером рынка
Большой

Уроженец Тбилиси с детства мечтал стать виноделом. После окончания Грузинского аграрного университета в 1995 г. он отправился на стажировку в американскую компанию Wente Broth. в городе Ливермор, штат Калифорния. Через три месяца вернулся на родину и решил внедрять западные модели производства и стандарты качества на отечественных предприятиях. Купив 9% акций убыточного завода «Тбилвино», Зураб при поддержке своего брата Георгия Маргвелашвили вывел компанию в лидеры современного грузинского виноделия.

Проверка на выживание

Чем отличались американские винные заводы от грузинских?

З. Маргвелашвили: Системой управления. Грузинскими предприятиями руководили директора старой закалки, которым было сложно адаптироваться в условиях рыночной экономики. На всех советских заводах вторым человеком после директора был главный инженер, что отводило производству главенствующую роль на предприятии. По старинке управленцы полагались на Госплан, предписывающий объемы продукции и каналы ее реализации. Но ситуация изменилась, и рынки сбыта нужно было искать самим. Продукция залеживалась на складах, так как в компании не было менеджеров по маркетингу. «Тбилвино», как и многие другие заводы, по этой причине часто простаивало. Если удавалось выручить немного средств от продажи продукции, сотрудникам выплачивали задолженность по зарплате. Вот так и существовали. Никаких стратегий и планов дальнейшего развития на предприятии не было.

Почему заинтересовались именно этим убыточным предприятием?

З. Маргвелашвили: Впечатляло имя завода. В советское время каждая десятая бутылка вина из Грузии, стоявшая на прилавках магазинов, была произведена на заводе «Тбилвино». Конечно, когда я вернулся из США, полагал, что на предприятии все хорошо, и очень хотел там работать. В 1995 году отец, который после распада СССР покинул руководящий пост в Министерстве строительства Грузии и занялся частным бизнесом, выкупил для меня 9% акций завода. Всего у предприятия было более 300 акционеров, которые владели разными его долями. Устроившись на завод виноделом, по неопытности я даже не осознавал, с какими проблемами придется столкнуться. Сейчас я отказался бы решать и половину тех задач, так как понимаю, что легче начинать с чистого листа: арендовать помещение, заказать одним подрядчикам изготовление виноматериала, а другим — дальнейший разлив. То, что компания находится в глубоком кризисе, который со временем только усугублялся, открывалось мне постепенно. Мне было тогда чуть больше двадцати лет, я хотел понять, совпадает ли мое видение о критичности сложившейся ситуации с мнением экспертов.

Уже знали к кому обращаться?

З. Маргвелашвили: Да. Мой брат Георгий Маргвелашвили в то время руководил группой консультантов Центра реструктуризации производства и менеджмента Всемирного банка в Грузии. Работники Центра помогали постсоветским предприятиям адаптироваться в условиях рыночной экономики и имели опыт реструктуризации многих компаний в разных странах мира. Когда я поделился своим видением с братом, он сказал, что проблемы завода «Тбилвино» типичны для предприятия, которое успешно работало в советское время, и согласился провести feasibility study, так называемую проверку на выживание. В течение двух месяцев мы «сканировали» предприятие, выявляя его проблемные и сильные стороны. После чего разработали план реструктуризации завода. Проект был утвержден. Нам предстояло расставить приоритеты решения проблем, понять, что нужно исправить обязательно и в первую очередь, а что может подождать.

Решили продолжить совместную работу с братом?

З. Маргвелашвили: Я проявил настойчивость и предложил Геор­гию продолжить работу в компании, чтобы развивать предприятие вместе. Он согласился, так как предвидел большие перспективы «Тбилвина». Со временем брат стал президентом компании.

Большие перемены

С чего начали реструктуризацию завода?

З. Маргвелашвили: Первым делом предстояло изменить существовавшую систему управления. Для всех начальников подразделений были четко прописаны функциональные обязанности, чтобы было понятно, что кому делать в кризисный период. Несмотря на то что все топ-менеджеры были опытными руководителями и хорошими людьми, внутри коллектива сложились нездоровые отношения: начальники отделов стали перекладывать ответственность друг на друга. Им было тяжело принять наши предложения по реструктуризации предприятия. Часто доводилось слышать: «Я занимаюсь виноделием всю жизнь, вы мне во внуки годитесь! Как я могу слушать вас?».

Удалось переубедить руководителей старой закалки?

З. Маргвелашвили: Это было сложно, но удалось. Мы будто общались на разных языках. Чтобы доказать необходимость принятия тех или иных решений, предлагали поначалу опробовать их на практике хотя бы в течение недели. Получалось далеко не всегда. Иногда вместо недели требовалось два месяца. Даже когда появились первые успехи, многие руководители все равно выступали против реструктуризации. Вскоре я понял, что не должен акцентировать их внимание на том, нравятся им наши действия или нет. Нужно было просто заняться внедрением процессов, которые с нашей точки зрения могли помочь компании выйти из кризиса.

Это усугубило конфликт со старожилами?

З. Маргвелашвили: Да, особенно когда эксперты Центра предложили компании самостоятельно закупать виноград, перерабатывать его и разливать вино, контролируя все процессы: от селекции винограда до поставки конечного продукта. Многие руководители были непреклонны, дескать, нововведения невозможны: «В советское время были отдельно заводы по переработке винограда и по вторичному виноделию. Сейчас в стране кризис, и даже первичные заводы не могут работать. А вы еще предлагаете совместить все процессы виноделия!». Разногласия лишь усугубили ситуацию. Времени на длительные дискуссии не было, поэтому пришлось взять на себя ответственность за предприятие и принять решение. Мне это удалось, так как я был не только главным виноделом, но и одним из акционеров компании. Кроме того, мое видение разделяли брат и эксперты, которые с ним работали.

Были управленцы, которые поддержали вас?

З. Маргвелашвили: Мы не делили сотрудников на своих и чужих, старых и новых. Но тогда большинство руководителей относились к нам скептически и даже враждебно. Как только компания начала работать по новой схеме, они, также являясь акционерами «Тбилвина», начали с нами судиться. Нам поверили всего несколько руководителей. Кстати, некоторые работают с нами по сей день: кадровик, бухгалтер, топ-менеджер по логистике, работники лаборатории и другие.

Чем закончились судебные тяжбы?

З. Маргвелашвили: Тем, что в 2005 году мы стали обладателями 100% акций предприятия. Тяжбы длились более трех лет. Мы постепенно выкупали акции, главное было сойтись в цене с их владельцами. В итоге бывшие акционеры остались довольны нашими денежными предложениями.

Компания переживала кризис. Откуда появились средства на запуск намеченных процессов по первичному винному производству?

З. Маргвелашвили: Было очевидно, что в банки за кредитами обращаться не стоит: у компании не было ни продаж, ни прибыли, ни авторитета на рынке. Однако на складах завода оставались старые, не очень качественные запасы вина, хранить которые было неразумно — они портились из года в год. Поэтому в 1999 году мы начали продавать их в Грузии на разлив по демпинговым ценам, а на вырученные деньги закупать виноград, перерабатывать его и получать новый высококачественный материал. Уже летом 2000 года мы обновили ассортимент. Попробовали реализовывать вино на грузинском рынке, чтобы убедиться, что потребитель признает высокое качество обновленного продукта. А в конце года начали экспортировать нашу продукцию в Латвию, Россию, Украину, Казахстан и даже в США (по 1–2 цистерны в год, чтобы повысить рейтинг завода). Постепенно мы расширяли рынок сбыта и сейчас успешно экспортируем вино в 28 стран мира.

Брат за брата

Как бывший винодел научился руководить?

З. Маргвелашвили: Управлять несложно, когда взаимные обязательства компании и сотрудника четко прописаны в контракте. Помимо него мы разработали job description — описание функциональных обязанностей каждого работника. Принимая специалиста на работу, оговариваем определенные проблемы, требующие решения, и даем будущему сотруднику право предложить свое видение выхода из сложившейся ситуации и его непосредственного участия в этом процессе. После того, как предложение утверждено руководством департамента, можно приступать к работе. Не так давно мы начали внедрять стандарты ISO, и составление детальных инструкций для всех сотрудников стало обязательной частью рабочего процесса.

Остались ли с незапамятных времен некие неписаные правила?

З. Маргвелашвили: Нет. Качественный продукт может производиться только честными работниками, которые понимают и разделяют ценности компании. С сотрудниками, которые не уверены в правильности своих решений, будет больше неудач, чем достижений. Принимая нового человека в компанию, я говорю: «На нашем предприятии очень жесткие требования к подчиненным, но мы предъявляем такие же высокие требования и к себе: у нас нет задолженностей по зарплате, налогам, кредитам, перед поставщиками». Мы должны быть жесткими, так как конкуренция среди грузинских производителей огромна. Кроме того, наше вино на магазинной полке конкурирует и с остальным винным миром. Ведь дефицита высококачественного вина нет — ни в Украине, ни в других странах.

В работе с братом руководствуетесь такими же жесткими принципами?

З. Маргвелашвили: Да, а как иначе. Поначалу многими вопросами мы занимались вместе — от закупки винограда до дизайна этикетки. Но затем поняли, чтобы быть эффективными, нужно разделить сферы ответственности. Я отвечаю за производство и все технические вопросы. Контроль качества продукции, импорт, оборудование, развитие производства, строительство нового завода — все то, что связано с деньгами, уходящими из компании, на мне. За поступающие на предприятие средства отвечает мой брат: продажи, маркетинг, реклама, PR, международные отношения… Словом, он зарабатывает — я трачу. (Смеется.) Хотя некоторые финансовые и юридические вопросы мы все же решаем вместе.

Удается не привносить личные конфликты с братом в работу?

З. Маргвелашвили: Личных конфликтов у нас нет, но зато бывают рабочие дебаты. Каждый из нас придерживается своих принципов, которые не всегда совпадают. Приходится убеждать друг друга, искать веские аргументы, иногда разговаривать на повышенных тонах — и все для того, чтобы придти к единому мнению. Но у нас также есть общие ценности, благодаря которым мы с достоинством вышли из многих сложных ситуаций.

Пройдя долгий путь в виноделии, хотите и в дальнейшем оставаться в этой отрасли?

З. Маргвелашвили: Если я и стану развивать другой бизнес, то только сопутствующий виноделию. Поступало несколько хороших предложений о продаже компании, в частности от IFC. Но для меня и брата это болезненный вопрос, потому что мы действительно любим свой бизнес. Дело не только в финансовом успехе. Мы получаем огромное моральное удовлетворение, когда дегустируем свое вино, и оно нам нравится. Ведь если напиток нравится нам, мы можем с гордостью предложить его другим людям.


Комментарии:


Код безопасности:


Внутренний голос

«Развитие в Украине социального предпринимательства позволит решить проблемы с социальной адаптацией незащищенных категорий населения»

Большой человек

Управление по-итальянски

Частный случай

Футбольная вышиванка

Новости партнеров

bigmir)net TOP 100   

Новости партнеров

Новости от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Афиша кинотеатра Синема Сити

Статус

Еженедельный деловой журнал

Украинский бизнес портал

Электронный деловой журнал

Эксперт

Украинский деловой журнал

Экономические известия

Ежедневная деловая газета