Наука успевать

«Катастрофически не хватает времени» — пожалуй, самая распространенная жалоба современных людей. Но время по своей сути такой же ресурс, как и финансы или информация. Причем ресурс невосполнимый и от этого еще более ценный. Зная законы и приемы управления временем, можно сделать свой бизнес эффективнее, а жизнь — качественнее. Осознав это, Глеб Архангельский сделал тайм-менеджмент — технологию управления временем — делом своей жизни и успешным бизнесом.

Тайм-менеджмент помогает определить свои главные жизненные цели, и уже в соответствии с ними использовать время с максимальной пользой для себя и бизнеса. Сегодня компания Глеба Архангельского «Организация времени» консультирует крупнейшие организации — Сбербанк, РУСАЛ, PricewaterhouseCoopers и др., проводит семинары и тренинги на всем постсоветском пространстве и планирует развернуть широкую консалтинговую деятельность в Украине.

То, что временем можно управлять, г-н Архангельский доказывает личным примером — успевает заведовать кафедрой в Московской финансово-промышленной академии, писать учебники, вести тренинги и передачу на московском деловом радио. Более всего он известен как автор нескольких популярных бизнес-книг общим тиражом более 100 тыс. экземпляров. В их числе книга по управлению временем «Тайм-Драйв», выдержавшая уже 13 переизданий. В 2008 году он стал одним из 25-ти человек в мире, обладающим титулом Microsoft most valuable professional («высоко ценимый профессионал») в области Outlook.

От науки к бизнесу

Что побудило вас заняться тайм-менеджментом — научный интерес или чисто практические цели?
Г. Архангельский: Честно говоря, отчаяние. В 1998 г., будучи студентом второго курса факультета прикладной математики Санкт-Петербургского госуниверситета, я пытался успеть везде: работал помощником председателя правления банка по стратегическому планированию, учился на курсах вождения, английского языка и экскурсоводов. И понял, что с такой перегрузкой надо что-то делать — времени не хватало даже на полноценный сон. Стал искать любую доступную на тот момент информацию по организации времени и применять к себе… и это сработало. Через год-полтора, научившись грамотно планировать, я предложил руководству заняться оптимизацией работы банка. Решив задачу для финучреждения, понял, что это нужно и стране: ведь большинству людей не хватает времени, и им тоже может помочь моя методика.

Вы руководствовались коммерческим интересом?
Г. Архангельский: Основным стимулом для меня был интеллектуальный интерес сделать что-то свое: «Классная тема! Я ее сделал на уровне компании, я ее решу и на более высоком уровне!». Несмотря на приличную зарплату, в 2000 году я ушел из банка практически в никуда, сначала стал независимым консультантом, а в 2004 г. открыл свою маленькую фирму: два сотрудника в 10-метровом офисе стали заниматься организацией тренингов. Сначала — без единого клиента.

С нулевым капиталом?
Г. Архангельский: Да. Более того, с нулевым пониманием, что такое бизнес, тренинги, консалтинг и как этим всем управлять. Сегодня мне кажется, что, обладай я тогда нужными знаниями и предвидя возможные риски, — ни за что не решился бы открыть свое дело. Конечно, в 21 год меня выручили юношеский задор и некий авантюризм. Естественно, никакой банк не дал бы кредит студенту без единого материального актива. Но моя идея пришлась по душе знакомому предпринимателю. Он поверил в меня и одолжил деньги под достаточно высокие рыночные проценты, но без залогов и гарантий — исключительно на доверии, за что я ему бесконечно благодарен по сей день.

Сколько удалось одолжить?
Г. Архангельский: Сегодня суммы этих кредитов кажутся смешными, но тогда они были для меня астрономическими — мне дали взаймы несколько раз по $1000. Но главное, помогли советами и первыми клиентами — по сути, это было то, что на Западе называется бизнес-ангельством.

Хорошо помню момент, когда я осознал, что такое быть предпринимателем. Мне принесли счет на канцелярские принадлежности для офиса на целых $600! Степлеры, стикеры, картридж — только самое необходимое… ничего вычеркнуть нельзя. Но работать-то на эти мелочи нужно было два дня — за день работы тренера мы брали с клиента $300, и эти услуги надо было еще продать. Первый мой бизнес-год был кошмаром влезания в долги, второй — кошмаром вылезания из долгов. Еще какое-то время я зарабатывал меньше, чем если бы остался в банке и спокойно продвигался по карьерной лестнице.

Получается, деньги — не основной стимул для вас?
Г. Архангельский: Конечно, деньги — двигатель бизнеса. Если поставить целью только высокий доход, то его можно получать и на наемной работе. В предпринимательстве деньги имеют совершенно другое качество — ты их создаешь сам. Работая на кого-то, ты всегда можешь где-то недотянуть, найти оправдание вроде «мы потратили $100 тыс. на рекламу, но она не сработала». А когда ты собственник, сразу понимаешь, что себя не обманешь: ты сам «профукал» деньги, которые могли бы пойти на зарплату сотрудников, развитие или другие цели. Ответственность в бизнесе тоже совсем другого качества — я бы ее сравнил с ответственностью за семью и детей. Ты понимаешь, что есть какое-то количество человек (10, 100 или 1000 — неважно), которые тебе доверяют. Им нет дела до того, что сократились заказы на тренинги или алюминий упал в цене на Лондонской бирже — они выполнили свою работу и в конце месяца вправе требовать зарплату. Выплатить ее и еще получить какую-то прибыль — исключительно твоя задача. Предпринимательство требует изменения типа мышления.

Если верить статистике, лишь 5–10% населения способны вести свой собственный бизнес…
Г. Архангельский: Я не склонен доверять этим данным. Есть страны, где 50% ВВП составляют доходы от малого и среднего бизнеса. Многие американцы, трудясь на наемной работе, параллельно занимаются каким-нибудь своим бизнесом. К примеру, днем человек работает клерком в банке, а вечером ведет секцию карате. И это прекрасно сочетается.

А не мешает ли славянский менталитет рациональному отношению ко времени?
Г. Архангельский: Нам мешает дурацкое самозомбирование — установка, что «мы не организованные». Всякий, кто вел бизнес на Кипре, в Италии, в некоторых странах Латинской Америки и т.д., подтвердит, что по сравнению с жителями этих стран русские — очень даже организованы, ориентированы на результат и способны решать задачи в очень сжатые сроки. Немцы, к примеру, что бы ни происходило, не будут трудиться сверх­урочно. А русский, если ему работа интересна и хорошо платят, будет пахать до трех часов ночи и все сделает в срок. Надо понимать свои сильные и слабые стороны и использовать их себе на благо. Мы, несомненно, авральщики — героически решаем проблемы, которые перед этим сами себе создали. Показательно в этом смысле высказывание Билла Гейтса на выступлении во время второго визита в Россию в 2006 году, на котором мне довелось присутствовать: «Если нам нужно сделать что-либо быстро — мы делаем это в Силиконовой долине, если дешево — в Индии. А если нужно сделать то, что в принципе сделать невозможно — мы заказываем это специалистам из России. Только у русских мозги заточены так, что невыполнимая задача для них — самая интересная».

Антикризисный тайм-менеджмент

Как завоевывали рынок?
Г. Архангельский: Сначала мы постигали рынок интуитивно. Начинали с проведения тренингов, позже образовалось направление консалтинга — более крупные проекты для больших компаний. А в последние пару лет у нас отпочковалось софтверное направление — мы разрабатываем и продаем программы-надстройки над Microsoft Outlook, позволяющие реализовать нашу систему управления предприятием. Причем даже в самом российском представительстве Microsoft удивлялись: мы использовали в их программных продуктах возможности, которые они сами никогда не задействовали. Ключевыми моментами нашего развития были революционные «прорастания» новых видов бизнеса, которые выводят нас на новых клиентов и новые рынки. При этом старые направления успешно развиваются. Например, с корпорациями мы давно и успешно работали, а со средним бизнесом — не умели. Разобрались, в чем особенности мышления и системы потребностей — и научились. Несомненно, серьезным рубежом был кризис. Все наши клиенты в первую очередь «срезали» бюджеты на консалтинговые заказы. Нам пришлось пересмотреть свои затраты (на сотрудников, программные продукты) и сократить все, что можно.

Жертвовали персоналом, чтобы пережить кризис?
Г. Архангельский: Если кто-то и уволился, то по собственному желанию. Хорошо помню момент, когда мы ощутили влияние кризиса. У нас был файл «входящие звонки», в котором до этого практически каждый день появлялась новая строчка. И в один прекрасный день, в сентябре 2008 года, он оказался пуст. Это означало потерю половины выручки. Я честно сказал своим сотрудникам: «Консалтинговый рынок упадет одним из первых, вместе со строительным и банковским. Кто из вас сомневается, боится, не очень верит в нашу фирму — уходите, пока еще не упал кадровый рынок и есть шанс найти работу не хуже». До кризиса у нас работали 25 человек, что по меркам средней консалтинговой фирмы довольно много. Но это только мозговой центр — бухгалтеры, сисадмины, программисты и весь вспомогательный персонал у нас на аутсорсинге. Так вот, что интересно: мы не уволили ни одного человека. За первые три месяца кризиса те, кто не был абсолютно уверен в компании, в своей карьере именно в нашей организации, ушли сами. Осталось 15 человек — самых лучших. И мы выжили. Более того, кризис помог нам даже повысить эффективность — по мере его завершения наша прибыль удвоилась при том же количестве сотрудников. Сейчас мы успешно развиваемся в нескольких направлениях: открытые семинары, корпоративные тренинги, консалтинг, большие внедренческие проекты.

После того, как внедряете проект на предприятии, сотрудничество прекращается?
Г. Архангельский: Бывает по-разному. Иногда мы готовим внутрикорпоративных специалистов, которые поддерживают работу налаженной нами системы. Иногда компания заказывает некую абонементную поддержку, периодические тренинги, аудиты и т.п. Раз в квартал или в полгода наши специалисты несколько дней работают в компании — что-то проверяют, кого-то доучивают, дают оценку деятельности предприятия. Мы не ставим целью «подсадить» клиентов на постоянное обслуживание: все стандарты и настройки делаем так, чтобы они работали без нашего участия. Обычно небольшие и средние компании справляются сами — актуализируют разработанные нами стандарты. Главная наша задача: сделать так, чтобы сотрудники компании-клиента через некоторое время уже не представляли себе, как они могли жить по-старому. К хорошему люди быстро привыкают — сев за руль собственного автомобиля, трудно потом пользоваться услугами общественного транспорта.

Написание книг для вас — удовольствие или часть бизнеса?
Г. Архангельский: Как предприниматель считаю, что хорошо, когда любое занятие приносит и удовольствие, и бизнес-пользу. Первую свою книгу я написал в 2003 году — это было первое за 30 лет непереводное издание по тайм-менеджменту в России. В среднем, я издаю книгу раз в год–два — когда накапливается материал. Конечно, книги дают определенную известность, узнаваемость, создают репутацию… Человек купил книгу, прочел, понял, что это полезно, кое-что применил на практике, дал почитать родственникам, знакомым, подчиненным. Потом сходил на наш открытый семинар на пару дней, посмотрел вживую, за небольшие деньги. И задумался: а не внедрить ли мне это в компании — заказать тренинг или консалтинг? Поэтому книги — очень важная часть нашего бизнеса.

В нашей культуре еще живо трепетное отношение к книгам. Я сам с благоговением отношусь к ним — вырос в семье гуманитариев. Оба родителя закончили факультет иностранных языков питерского института им. Герцена: папа большую часть своей жизни проработал литературным редактором, а мама — преподавателем английского.

С младых ногтей

Какие у вас планы развития бизнеса?
Г. Архангельский: Как всегда, глобальные. В частности, большие планы на Украину. В России модель бизнеса понятна, а тут есть большие перспективы. Раньше с Украиной, Белоруссией, Казахстаном мы работали по остаточному принципу: пригласили — проводим семинары и тренинги, не пригласили — не проводим. Сейчас у нас в Украине появился довольно сильный партнер — международный тренинг-центр «Школа прогрессивного развития», который организовывает наши мастер-классы. Мы планируем открыть в Украине свою школу, начать переводить книги на украинский язык — чтобы все, что мы умеем, было адаптировано к местному рынку и ментальности. Мы занимаемся другими странами СНГ с развивающимся бизнесом, темпы роста тут гораздо выше, чем в Европе, и успевать нужно больше.

Еще одно важное направление нашей деятельности — школа и школьники. Для студентов вопрос более-менее решен — есть курсы, учебник. А проблема для учеников выпускных классов стоит довольно остро: ни один топ-менеджер не подвержен такой нагрузке, как 10–11-классник. Им никто не дает даже элементарных советов — например, тот же пятиминутный отдых раз в час. Лично я получил бы свою золотую медаль гораздо меньшей кровью, если бы тогда имел хоть малейшие навыки организации времени: хотя бы чередовал учебу с прогулкой и физическими упражнениями.

Вы считаете, надо учить тайм-менеджменту с младых ногтей?
Г. Архангельский: Надо учить с детства тому, что мы называем целеполаганием: то есть различать, какие из целей твои, «родные», а какие — внешние, навязанные родителями, учителями, окружением. Ведь главное — не закопать в землю свой талант. Важно понимать: ты хочешь быть юристом, потому что у тебя папа и мама юристы, или потому, что ты побывал у них на работе и заинтересовался их профессией? Может, ты любишь рисовать картины, и карьера юриста тебе испортит всю жизнь? В ближайшие 10 лет мы планируем создать программы, книжки, учебники для школьников и их родителей.

Миссия нашей компании — помогать людям, бизнесу и обществу находить общий язык со временем. Для нас важно, что все общество станет лучше, если будет более вдумчиво, осознанно относиться к тому, что происходит с нашим временем, нашими задачами и жизненными целями. Поэтому, например, три года существует кафедра тайм-менеджмента, издан учебник для вузов. Тысячи студентов проходят курс. Это не приносит нам ни копейки, но мне не безразлично, в какой стране будут жить мои дети. Если она будет чуть более организованнее, ответственнее, осмысленнее относиться к тому, что происходит, — я буду счастлив.