Не скальпелем единым

Когда украинец Владислав Потырайло в начале 1990-х годов на польском базаре раскладывал свой товар на лотке, местные торговцы понимали: «Ну все, сегодня выторга не будет». Начинающий бизнесмен без знаний законов маркетинга интуитивно понимал, какими способами можно завоевать клиента. Конкуренты признавали талант предпринимателя и даже отдавали ему товар на реализацию. Со временем бизнесмен применил свои способности при продаже продукции, произведенной на собственной фирме. Его компания «Завет» изготовляет около 50% отечественной медицинской мебели и облучателей. Предприятие не зря несколько раз становилось «Лидером отрасли» — шесть тысяч фельдшерско-акушерских пунктов по всей Украине пользуется его оборудованием.

На пять шагов впереди

Когда впервые проявилась ваша предпринимательская жилка?
В. Потырайло: В 1989 году, будучи студентом второго курса КПИ, я женился, но твердо решил не брать денег у родителей и обеспечивать семью самостоятельно. Устроился электриком в кооператив «Сантехник» на зарплату 40 руб. в месяц, что равнялось моей стипендии. Средств не хватало, по­этому искал подработки. У меня возникла идея зарабатывать на установке дверных замков, звонков и глазков. В кооперативе я обслуживал общежитие для иностранцев, которые не привыкли экономить на таких вещах. Таким образом, за выходные я выручал 175 руб. Помимо этого с 1993 года по совету старшего брата начал ездить в Польшу, куда возил разные хозяйственные мелочи: шприцы для тортов, губки, крючки. За одну поездку выручал $20–30. Когда в общежитии поменялось руководство и в моих услугах перестали нуждаться, начал чаще посещать Польшу. Вскоре поляки запретили ввоз товара на свою территорию, но многие наши соотечественники продолжали возить продукцию контрабандой. Чтобы не рисковать, я прибегнул к хитрости: садился в поезд с пустыми сумками и закупал товар у наших граждан, но уже на рынке польского городка, после пересечения границы. Потом ехал на границу с Германией, где сбывал товар на базаре. Там многие поляки просили меня реализовать и их товар, поскольку считали, что я могу продать что угодно.

В чем состоял ваш секрет?
В. Потырайло: Я был уверен в себе и предоставлял покупателю выбор. В то время я ничего не знал о маркетинге, но чувствовал, как правильно продавать, исходя из человеческой психологии. Потом я очень удивлялся, когда изобретенные мной подходы находил в книгах. Оказалось, до меня их уже давно придумали. К примеру, когда я продавал футболки, старался предоставить клиенту большой ассортимент. Кроме того, вводил ценовую градацию, чтобы удовлетворить желание клиента иметь выбор и в этом аспекте. Черные футболки стоили 90 злотых, белые — 80, серые — 70. Рядом стояли поляки и продавали все футболки по 50 злотых, да еще и с одинаковыми рисунками. Естественно, народ шел ко мне.

Со временем стало более рентабельно возить товар из Польши в Украину и отдавать его на реализацию. Даже во время банальной поездки на закупки мне удалось проявить стратегическое мышление. Билеты на поезд я покупал в последний вагон, чтобы по приезде быть ближе к кассе, к которой через пять минут выстраивалась длинная очередь из желающих закомпостировать обратный билет. Я первым был и у обменника, поскольку через 10 минут курс падал из-за наплыва толпы. Это позволяло мне быть всегда на пять шагов впереди всех. Потом шел на оптовый рынок скупать сладости, причем старался выбирать такие, которые никто больше не возил. Я первым завез в Украину всем известные конфеты Raffaello. Но с открытием оптового рынка на Республиканском стадионе в Киеве я перестал ездить в Польшу. Когда товар начинают возить фурами, сумками его возить нет смысла. Вместе с партнером мы арендовали три киоска, и выторги были такими хорошими, что владелец однажды отказал нам в продлении аренды, желая самостоятельно собирать сливки.

Чем занялись, пройдя период киосков?
В. Потырайло: В 1996 году впервые пошел работать наемным сотрудником — таможенным брокером, куда меня порекомендовал сослуживец. Привлекала высокая зарплата — $200, но у меня началась серьезная депрессия от скуки и инертности — на службе не были востребованы ни мои знания, ни инициативы. Проработав меньше года, я попал под волну сокращений, после чего устроился менеджером по продажам в торговую фирму, в которой трудилась супруга. На двоих мы получали $150, но директор пообещал мне, что если сумею вывести фирму на определенную прибыль, то могу рассчитывать на проценты. Через полгода я достиг поставленных целей, но причитающуюся мне зарплату в $500 увидел только раз — директор не сдержал своего слова. Более того, он не давал ходу перспективным проектам и делал массу тактических и стратегических ошибок. Однажды я подумал: если этот человек может вести бизнес, то почему я не могу?

Открыли подобный бизнес?
В. Потырайло: Нет, хотя были и связи, и привлекательные проекты, от которых бывший шеф отказался. Считаю неправильным, если уволенный сотрудник начинает такой же бизнес. Поэтому мы стали заниматься ремонтно-строительными работами.

Почему выбрали именно это направление?
В. Потырайло: Для того чтобы начать предоставлять услуги ремонта и строительства, не нужно было средств, которых у нас, собственно, и не имелось. Я выступал в роли посредника, то есть находил заказчика и рабочие бригады для него. Ведь люди не потому платят посреднику, что сами не могут найти бригаду, а потому, что им нужен человек, с которого можно спрашивать в случае чего. Фирму организовали втроем — я, моя супруга Ольга и еще один знакомый, взявший на себя обязанности бухгалтера. Денег на поддержание бизнеса не было, поэтому пришлось одолжить $2 тыс. у моей мамы. Позже к нам присоединились еще два компаньона, специализировавшихся на ремонте медицинского оборудования. Совместно с ними мы занимались восстановлением старой медтехники, которую после ремонта продавали, а со временем стали торговать и новым оборудованием. Тогда мы отказались от ремонтно-строительных работ, так как не хватало времени качественно совмещать оба направления.

Поначалу мы не могли себе позволить снимать офис, но купили компьютер и принтер. Помимо бесплатных изданий разместили рекламу в газете «Бизнес». Это обходилось нам в $50 за три месяца, но первые полгода клиентов было немного. Вскоре начали самостоятельно изготовлять бактерицидные облучатели, что позволяло зарабатывать больше, чем при перепродаже.

На организацию производства опять пришлось одолжить денег?
В. Потырайло: Нет, с момента старта мы ничего не одалживали, чем я, признаться, очень гордился. Не хотел ни от кого зависеть. Свою ошибку понял, когда в 2003 году пошел учиться в Киевский национальный экономический университет на курс MBA. Оказалось, что капитал правильно зарабатывать, используя чужие деньги. Этого принципа я не знал, вследствие чего наша компания «Завет» так медленно и развивались.

Больших средств на изготовление облучателей не требовалось, учитывая невысокую сложность процесса и скромные объемы производства на начальном этапе. По мере расширения клиентской базы наращивали и производственные мощности.

Спрос на облучатели был достаточным?
В. Потырайло: Мы вышли с ними на рынок, используя весьма агрессивные методы конкуренции. Чтобы «застолбить» нишу, решили получить госрегистрацию в Минздраве, что очень нелегко, — на процедуру ушло около года. Зато это стало нашим конкурентным преимуществом, так как мы были единственными на отечественном рынке, у кого облучатели зарегистрированы. Потом начали продвигать свою продукцию в города, где о нас мало знали и были небольшие объемы продаж: участвовали в выставках, размещали рекламу в местных газетах. Успех продаж этой продукции упирался в рекламу и позиционирование — облучатели ничем особо друг от друга не отличаются, но у нас есть регистрация, которой нет у других, и мы это донесли до клиентов. Изготовление облучателей — показательный и важный шаг в становлении компании. Сегодня же в нашем ассортименте около 300 наименований разного оборудования: гинекологические кресла, кушетки, кровати, операционные столы, шкафы, светильники, негатоскопы, дистилляторы. В 99% случаев я принимал непосредственное участие в разработке.

Чем руководствовались при выборе продукции для изготовления?
В. Потырайло: Спросом. Мы ведь знали потребности рынка, поскольку были не только производственной компанией, но и торговой. Так, после облучателей мы взялись за производство камер для хранения стерильного инструмента. Я изучал рынок и заметил, что среди покупателей существует спрос на эти камеры. В 2001 году наша компания должна была участвовать в специализированной выставке медоборудования, и я решил, что мы обязательно должны представить на стенде этот товар. До начала мероприятия оставалось всего две недели, и все твердили, что мы не успеем. Но меня не остановило даже то, что на написание технических условий один специалист потребовал 8 месяцев и 21 тыс. грн вознаграждения. Я сделал все сам: пошел в научную библиотеку и на основе советских технических условий написал свои. Мы успели выставить камеру на стенде, благодаря чему обрели огромное количество покупателей.

Поставщик его величества

Кто ваши покупатели?
В. Потырайло: Посредники. С самого начала деятельности мы ориентировались именно на посредников. С ними проще сотрудничать, так как они стараются не нарушать своих обязательств. Посредники к нам обращались и по масштабным госпрограммам по оснащению 6 тыс. фельдшерско-акушерских пунктов по всей Украине, хотя сами мы в тендерах не участвовали.

Почему обращались к вам?
В. Потырайло: Основной всплеск закупок по госзаказам припадает на декабрь, и заводы не справляются с таким объемом производства в сжатые сроки. Спрос на медоборудование имеет сезонный характер, а заводы, как правило, не располагают достаточными средствами, чтобы весь год содержать сотрудников в штате. Поэтому в 2005 году в качестве альтернативы решили попробовать покупать у нас — «Завет» к этому времени уже имел на рынке хорошую репутацию. Нам дали полтора месяца на изготовление 200 гинекологических кресел, 600 шкафов, сотен пеленальных и других столиков на сумму около 14 млн грн. Чтобы вложиться в срок, нужно было поднять производительность в 10 раз. Мы провели собрание трудового коллектива и договорились перейти на 10-часовую смену, привлекли временных рабочих, нашли субподрядчиков, перешли с единичной системы производства на мелкосерийную. Я лично неоднократно выходил на работу в цех. Мое присутствие было неким моральным стимулом для подчиненных. Одно дело, когда работник трудится на дядю, который отдал распоряжение и ушел отдыхать домой, и совершенно другое, когда лидер вкалывает наравне с коллективом. У нас получилось, мы единственные из отечественных производителей сделали все вовремя. Тогда и получили награду «Лидер отрасли».

Как кризис повлиял на ваш бизнес?
В. Потырайло: Заказов стало вдвое меньше, поэтому мы сконцентрировали максимум внимания на экспорте, начали ездить на выставки в Беларусь, Молдову. Зарплаты не урезали, сократили издержки за счет того, что прекратили финансирование долгосрочных проектов, уменьшили арендованные площади. Январь и февраль были очень тяжелыми месяцами, поэтому некоторых сотрудников перевели на сокращенную рабочую неделю. Но кризис кое в чем и помог — мы смогли аргументировано перевести сварщиков на сдельную, более прогрессивную оплату труда. Если бы не кризис, они развернулись бы и ушли, ведь с теми же трудозатратами они начали зарабатывать меньше. Но уже через два месяца самые трудолюбивые сварщики приноровились к новой системе и стали эффективнее использовать время, что позволило им зарабатывать даже больше. Что касается экспорта, то мы и раньше возили оборудование в Россию и Казахстан, но сейчас тон переговоров изменился в лучшую для нас сторону. Ведь наша продукция в связи с изменением курса валют стала более привлекательной по цене. Поэтому я вполне могу давить на них словами «если не вы, то кто-то другой — берите больше».