Постучим по дереву

Мебельщиков не было ни в роду Верминских, ни в роду Лимоновых. Правда, Сергей каждый день держал в руках изделие из дерева — дирижерскую палочку. А Наталия куда лучше разбиралась в устройстве компьютеров, нежели шифоньеров. Российский дефолт и разразившийся на одной шестой части суши кризис застал пару на кухне за чашкой чая в раздумьях: чем заняться, чтобы делать не только деньги, но и что-то более осязаемое. Если бы ни подсказка приятеля супругов, мастера по дереву, возможно, тысячи малышей остались бы без детских комнат, которым могут позавидовать даже Барби с Кеном.

Концерт для ножовки с ансамблем

Наталия, на ваш взгляд, много ли общего между оркестром и мебельной фабрикой?
Н. Лимонова: Оркестр — это коллектив людей, где каждый исполняет свою партию. Дирижировать оркестром, значит, дать возможность выразиться каждому, но в рамках своей партии. Это похоже на управление компанией.

Однако случаи, когда музыканты становятся предпринимателями, — редки. Каким образом вы и Сергей попали в бизнес?

Н. Лимонова: Все в нашей жизни вытекает из случаев и возможностей. Я окончила факультет кибернетики, что тоже не так уж близко к мебели. Прежде занималась финансовыми операциями. Еще до замужества мне предложили работу в российской структуре, связанную с внедрением компьютерных систем. Позже эта компания занялась банковскими операциями, стала международной. Я представляла украинскую сторону. Это еще не был собственный бизнес, но я уже имела достаточно полномочий. Когда в конце 1990-х случился экономический кризис и произошел развал российской финансовой системы, волна от которого покатилась дальше — в Украину, наша структура распалась, и надо было срочно принимать решение, чем заниматься дальше.

В тот момент Сергей был дирижером оркестра МВД, преподавал в музыкальных школах. Мы являлись обычной, не особо состоятельной семьей. Но у нас всегда имелось много идей о том, как можно усовершенствовать то, чем занимаемся. У мужа на работе это было сложнее, но Сергей всегда интересовался, что происходит в моей компании, поскольку там можно было искать новые пути развития. Когда такая возможность исчезла, мы остались у разбитого корыта. Как раз только родился наш первый сын. Я была с грудным ребенком на руках, без постоянной работы, без возможности крупных инвестиций. И мы задумались над тем, чем бы могли заняться. Мечтали начать свой бизнес, но не хотели, чтобы это был какой-то безликий процесс.

Какую же цель вы перед собой ставили?
Н. Лимонова: Мы хотели что-то создавать. Сергей писал аранжировки к песням, одно время у нас даже была шоу-группа. Сочиняли песни — я тексты, Сергей музыку и аранжировки. Но это, все-таки, скорее хобби. Хотя группа была достаточно успешной: записывалась в студии, выступала в разных клубах. Мы понимали, что организовывать процессы и управлять людьми у нас получается, поэтому хотели создать собственное дело. Знали, что это не должно быть что-то из серии купил — продал — заработал. Хотели создавать что-то новое, красивое, чтобы это доставляло удовольствие.

У нас был приятель, который работал в мебельной компании. Он заверил нас в том, что начинать в этой сфере будет не так уж и сложно. И мы пошли на эту авантюру, не зная толком рынка. Решили купить фуру ДСП и попробовать что-то сделать из этого материала. Стали зондировать, где и как покупать. Сергей поехал в Венгрию на завод — поставщик плитных материалов. Кстати, с этой фабрикой мы сотрудничаем до сих пор. Заводы в Австрии и других западноевропейских странах показались нам слишком далекими и дорогими. К отечественным производителям не обращались, поскольку они только начали появляться и у них была очень узкая гамма цветов. А мы решили сразу предложить людям большой выбор.

Вы уже представляли, какую именно мебель будете делать?
Н. Лимонова: Мы однозначно хотели делать корпусную мебель, но еще до конца не определились со специализацией. Планировали делать и офисную, и жилую, и взрослую, и детскую мебель. Кроме того, решили параллельно еще и продавать материалы. Таким образом, сразу организовалось два направления деятельности. Свой первый станок мы купили в мебельной компании, где работал наш приятель, — они и производили, и продавали оборудование. Интуитивно пришли к решению диверсифицировать риски. Сейчас у нас несколько компаний, одна из которых — производитель мебели «Снайт», вторая — «Интехсервис», продавец материалов и комплектующих для производства мебели. Поскольку изначально у нас был очень маленький стартовый капитал, которого не хватало даже для закупки первой фуры материалов, мы взяли компаньона — мою подругу Татьяну Измайлову, которая и сейчас является совладельцем фирмы. Тогда мы вложили в дело $18 тыс. на троих.

Вы надеялись, что ниша корпусной мебели свободна?
Н. Лимонова: Мы это видели. В Киеве было всего несколько известных компаний. Наш приятель, работавший в мебельной фирме, говорил, что заказов много и ниша перспективна. Он пообещал обучить людей, которых мы наймем. Мы умели считать, немножко рисовать, были полны энтузиазма, у нас была небольшая сумма денег и один профессионал из этой сферы. К тому же из всех вариантов мебель нам показалась самой нужной для людей. При этом можно было себя выразить, создавать коллекции, придумывать новые формы. Кроме того, мы понимали, что на этом можно заработать. Подсчитали, в какую сумму обойдется производство одного шкафа, проанализировали цены на продукцию подобного рода и решили, что это выгодно. Первоначально маржа составляла около 100%, поскольку затраты были небольшие. Офис находился дома, производство — в маленьком цехе на 180 кв. м. Кроме троих учредителей в нашей фирме работали приятель-конструктор и трое рабочих. Объемы производства соответствовали количеству работников — делали приблизительно десять единиц продукции в месяц.

Как ваши цены соотносились с теми, что были на рынке?
Н. Лимонова: Мы ориентировались в первую очередь на цены компании «Торговые системы», откуда пришел наш конструктор. Свою продукцию продавали на 30–40% дешевле, при этом нам вполне хватало рентабельности. Первый наш шкаф стоил ровно $100. 13 лет назад это была приличная сумма. Однако около полугода мы не получали ни копейки зарплаты. Пока не начал расти объем производства, все деньги уходили только на оплату труда рабочих.

SOS? ТОС!

Когда стали наращивать производственные мощности?
Н. Лимонова: К концу первого года. Как только получали какую-то прибыль, тут же реинвестировали ее в развитие производства. Сначала переехали в 300-метровое помещение и докупили несколько станков. Потом перебрались в еще более просторный цех, снова докупили оборудование. Сергей вообще очень интересуется техникой, фанат станков с программным управлением. Он-то и был инициатором нововведений, а мы с Таней пытались его немного притормозить. У нас был принцип: не работать на кредитных деньгах, развивать производство за счет прибыли. За 13 лет мы практически не брали кредиты. Это одна из причин, почему мы почти не пострадали, когда начался кризис и произошел резкий скачок курса доллара.

Были еще причины? В отличие от других компаний, ваша в это тяжкое для бизнеса время подняла продажи. За счет чего?
Н. Лимонова: Мы обратились к ТОС — теории ограничения систем. «Снайт» — первая в Украине производственная компания, которая ее внедрила. Это позволило нам увеличить оборачиваемость денег, складов, уменьшить сроки изготовления втрое: с 24 до 8 дней. Вытягиваем фактически любые объемы, не уменьшая нашу партнерскую надежность.

Скачок от малого предприятия к среднему бизнесу дается не многим. Как вам удалось взять этот барьер?
Н. Лимонова: На самом деле, никакого скачка не было. Шло поступательное движение. Мы росли в среднем на 30–35% в год. Никаких подвигов с нашей стороны, я считаю, не было, потому что рынок так рос. Да, мы проходили разные этапы становления. Изначально это был голый энтузиазм 5–6 человек. Со временем уже нужно было внедрять системы, прописывать стандарты. Мы стали участвовать в украинских мебельных выставках, посмотрели, как люди реагируют на нашу продукцию. Потом начали пробовать себя в розничных продажах: открыли первый магазин на ул. Артема, недалеко от офиса, второй — на Петровке. Затем заметили, что нам всем больше нравится и лучше удается именно детская мебель, и несколько лет назад решили сфокусироваться на этом сегменте. У нас осталось подразделение, которое изготавливает офисную продукцию, но это сопутствующее направление. В данный момент объем реализации офисной мебели у нас составляет чуть больше 8% от общих продаж. Но мы это направление не бросаем, оно имеет отличный потенциал. Просто планируем выводить его под другой торговой маркой. Хотим, чтобы «Снайт» ассоциировался с детской мебелью.

Были ли какие-то рыночные факторы, которые способствовали вашей ориентации на детскую мебель?
Н. Лимонова: Нет, мы не принимали это решение прагматично, исходя из того, что эта ниша не занята. Наше решение основывалось на личных пристрастиях и желании быть в чем-то лучшими. И мы видели, что такими можем стать как раз в создании мебели для детей.

Марсианские хроники

Похоже, плана развития у вашей компании не было.
Н. Лимонова: Поначалу мы пробовали все — и производить мебель, и продавать комплектующие. Сейчас-то понимаем, что стартовали неправильно. Надо было сначала создать структуру продаж, попродавать чужую продукцию, изучить спрос на типы товара, а потом начинать производство. Мы же все делали интуитивно. Первые планы появились через два года. Но это не был стратегический план развития на 5–10 лет. Это был план максимум на год. Давайте откроем магазин? Давайте. Давайте попробуем продавать в регионах? Давайте. Нас просят, значит, мы нужны, давайте продавать.

Когда окончательно энтузиазм воплотился в систему?
Н. Лимонова: Когда мы поняли, в чем отличие нашей компании от других, в чем наша миссия, каковы наши ценности. Мы тогда очень увлеклись произведениями Коллинза «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», читали и другую литературу. Ценности и миссию мы создавали не сами. В 2005 году собрали топ-состав и всех желающих сотрудников и задали несколько вопросов. Встреча называлась «Полет на Марс». Мы спрашивали: «Представьте, что вам на голову свалилась огромная куча денег и у вас нет необходимости заниматься своей работой. Есть ли что-то, что подтолкнет вас продолжать делать то, что делаете? На что бы вы их вообще потратили?». Сначала многие говорили, что отправились бы в путешествие, съездили бы к тибетским монахам, занялись бы благотворительностью. Хорошо, а дальше что делать? Сидеть и курить бамбук? Это скучно. У нас коллектив молодой, динамичный. Что может подтолкнуть к тому, чтобы ты захотел продавать мебель? И наши ребята, особенно те, кто работает в салонах, с конечными потребителями, сказали: «Это такой кайф, когда ты видишь, что подобрал то, что человек давно искал». Мы тогда записали, что наша миссия — дарить радость клиенту с помощью нашей продукции, нашего сервиса и самим получать от этого удовольствие. Многие об этом говорят, но у нас это шло изнутри.

В 2003 году, когда бизнес в стране развивался стабильно, ваша компания пережила кризис. Чем он был вызван?
Н. Лимонова: Это был кризис роста, который мы не пре­дусмотрели. Компания выросла, и нам пришлось переезжать из одного производственного помещения в другое. Сильного бренда еще не было, о приверженности потребителя к марке говорить не приходилось. Также мы еще не уделяли внимания лояльности сотрудников, ориентировались на профессионалов. И когда перебазировались, половина наших цеховых рабочих отказалась ездить на новое место и начала искать работу на других фабриках. Мы остались без работников в разгар сезона. Был огромный вал заказов, а рук не хватало. Набрать новых станочников можно, но нужно несколько месяцев на то, чтобы они обучились. У нас возникли большие просрочки с выполнением заказов, и все покатилось как снежный ком. Проблемы начались и в розничной сети, и в дилерской. Надо было, конечно, отказаться от заказов. Дилеры расторгли с нами договоры из-за просрочек — для них крайне важна надежность. Мы потом целый год заново формировали дилерскую сеть. Помогли выстоять розничные салоны. Менеджеры грудью стояли за каждый заказ, едва ли не сами ездили к клиентам, делали все возможное, чтобы заказ остался у нас. Было много возвратов. Несколько месяцев мы выходили из этого состояния, еще несколько месяцев восстанавливали репутацию.

Насколько я знаю, вы вновь намерены переезжать…
Н. Лимонова: Новая фабрика уже практически построена. Мы хотели переехать в январе, но решили переждать морозы и перебраться ближе к весне. Все наши сотрудники согласны на переезд, что очень важно.