Пьянящий бизнес

На стене кабинета Алексея Немерюка изображены виноградные листья — едва ли не единственный намек на сферу деятельности предприятия, которое он возглавляет. Его компания продает оптом и в розницу более тысячи наименований алкогольных напитков (ТМ «Котнар», «Златогор», «КТВ», «Шейк» и др.), а сам Алексей является владельцем ТМ «Золотой Колос» и совладельцем ТМ «Оквин» и «Старый Кахети». В развитии бизнеса Алексей полагается на предпринимательское чутье, которое не раз помогало ему принимать дальновидные решения.

Быстрее, выше, сильнее

А. Немерюк: Старт моего бизнеса, как и у многих предпринимателей, был предопределен внешними обстоятельствами. Еще студентом, в 18-летнем возрасте я женился, через год родился ребенок. Чтобы прокормить семью, я перевелся на заочное отделение и пошел горнорабочим на шахту. «Баснословную» зарплату шахтера в $40 не выплачивали несколько месяцев. От отчаяния я поехал на заработки в Израиль, где жила моя сестра, и устроился сначала на стройку, а потом в пятизвездочный отель стюардом. За полгода работы накопил незначительную сумму, с которой вернулся на родину. Мой бизнес начался в 1995 году с небольшого лотка на рынке, где я перепродавал сигареты. Потом открыл ларек, в котором реализовывал алкогольные напитки, шоколадки, жвачки.

В 1990-е конкуренция была намного меньше, чем сейчас. Доходило до смешного: в магазине через дорогу я покупал пиво за 67 коп., охлаждал его и продавал уже по 1 грн. И при этом многие покупатели предпочитали холодный напиток.

Товар для своей торговой точки я закупал на оптовом рынке. А затем решил, что сам могу стать оптовым торговцем, и открыл павильон с ликероводочной продукцией. Донецк был местом концентрации производителей алкогольных напитков — нигде в Украине не разливали столько водки.

Наверняка вы были не одним таким проворным, и многие владельцы ларьков пошли по тому же пути…
А. Немерюк: Быстрый поглощает медленного. Как ни странно, многие мои тогдашние конкуренты — владельцы розничных точек — находились в зоне комфорта и не хотели что-то менять. Они покупали себе новые квартиры и машины. Я же ездил на «Жигулях» 32-летней давности, а все деньги реинвестировал в бизнес. Мое решение оказалось дальновидным, потому что в 1997 году был принят закон о том, что продавать спиртное необходимо на площади минимум в 20 кв. м. А содержание мелкой розничной точки без продажи спиртного нерентабельно. Для меня открытие оптового павильона было первым шагом к построению дистрибуционной компании. К тому же оптовый бизнес оказался намного интереснее розничного. Я получал настоящий драйв от переговоров с поставщиками о выгодной цене. Мне нравилось убеждать розничных торговцев покупать продукцию именно у меня.

Какими способами переманивали к себе клиентов?
А. Немерюк: Пытался постоянно расширять ассортимент представленных напитков и искал индивидуальный подход к каждому покупателю. Одним из первых я начал предоставлять отсрочку платежа. Это был рискованный шаг, и многие из моих дебиторов до сих пор не расплатились за товар. Тем не менее из числа тех клиентов появились лояльные, надежные партнеры, с которыми я сотрудничаю по сей день.

Следующим этапом в развитии моего бизнеса был переход от павильона к оптово-складской базе, когда я начал сотрудничать с руководителем компании «Баядера» Святославом Нечитайло.

Насколько рискованным этот шаг был для вас?
А. Немерюк: Оглядываясь назад, я понимаю, что была вероятность того, что затея будет неудачной. Однако тогда у меня был принцип: вижу цель — не замечаю препятствий. Я даже мысли не допускал о том, что может что-то не получиться.

В период сотрудничества с «Баядерой» у меня появились обязательства. Раньше я ни от кого не зависел — сам решал, сколько и каких напитков покупать. Но, подписав договор со Святославом, я обязался реализовывать определенный объем продукции. Мне удалось выполнить поставленные условия, однако во многом свою роль сыграл его величество случай. На улице, где была моя база, размещались десятки подобных складов. Наше помещение находилось за углом, и многие покупатели попросту не доезжали до нас. Если гора не идет к Магомету, Магомет идет к горе. Я решил пойти к покупателям посредством торговых агентов.

Сегодня владельцы торговых точек и заведений сегмента HoReCa практически не выходят за пределы своих помещений, а тогда мои агенты были одними из первых, кто ездил по городу и предлагал продукцию магазинам. Опыта работы не было, а система логистики отсутствовала как таковая. Шесть агентов охватывали максимум 10% магазинов, существующих в Донецке. Был огромный перерасход бензина, поскольку у всех были точки в разных районах города. Когда я попытался систематизировать процесс и разделить районы между отдельными агентами, то столкнулся с нежеланием сотрудников менять привычный стиль работы. У всех сформировались дружеские отношения с персоналом торговых точек, и они не хотели нарабатывать новую базу покупателей. Тогда я решил провести для них тренинг.

Неужели вам не удалось убедить подчиненных без тренинга?
А. Немерюк: На самом деле, в 2000 году я вообще не знал, что такое тренинг. Никто из моих друзей-предпринимателей подобных мероприятий не проводил, и мне не с кем было посоветоваться. Из компании «Бизнес-мастер» ко мне пришла Валерия Романова и предложила для торговых агентов провести тренинг по эффективным продажам. Несмотря на высокую стоимость (около $2,5 тыс.), я согласился. Сам активно принимал участие в тренинге, отрабатывал вместе со своими подчиненными технику работы с возражениями. Глядя на мою активность, сотрудники с интересом углублялись в мероприятие. Таким образом, с помощью тренинга торговые представители получили инструмент завоевания новых клиентов. За каждым из них я закрепил конкретную территорию, и после того как они наладили сеть продаж, в моем бизнесе начался новый этап.

К 2001 году в Донецке было две крупные дистрибьюторские фирмы, которые поделили между собой право продаж самых известных продуктовых и алкогольных брендов. В это время начала набирать обороты компания «Олимп». Я обратился к ее руководству с предложением стать эксклюзивным партнером. Их условием было выстроить дистрибуцию на территории, где мои конкуренты не работали — в Макеевке. Когда я выполнил это требование, стал представителем на территории Донецкой области. Я даже создал отдельную команду, занимающуюся продвижением исключительно бренда «Олимп». С этой компанией мы разошлись в 2005 году, когда они запросили космическую сумму в качестве банковской гарантии. С этого времени «Олимп» перешел на смешанный тип дистрибуции.

Благодатная почва

Многие алкогольные бренды занимаются продажами напрямую. Вы не думаете, что когда-нибудь производители откажутся от ваших услуг дистрибуции?
А. Немерюк: Еще до разрыва отношений с «Олимпом» я стал понимать, что нужно создавать свой бренд. Для того чтобы наладить производство алкогольных напитков, нужны огромные инвестиции, которых у меня не было. Я приехал в Крым на Октябрьский винно-коньячный завод (ОВКЗ) к директору Леониду Новикову и предложил ему сделать новую торговую марку коньяка. В то время его завод выпускал 30 тыс. бутылок в месяц, а я пообещал ему продавать 300 тыс. С первого раза он не согласился — его вполне устраивал существующий объем реализации. Я ездил к нему раз семь, пока не уговорил стать партнером. Так, в 2004 году появилась торговая марка «Оквин». На сегодняшний день могу сказать, что свое обещание я выполнил.

Что обеспечило успех нового продукта?
А. Немерюк: Залог успеха при производстве алкогольных напитков — качество. В Украине практически нет плохой водки, поскольку советские ГОСТы жестко регулировали содержание альдегидов и сивушных масел. Ситуация на коньячном рынке немного отличается. Технология производства коньяка предполагает смешивание коньячных спиртов разных годов выдержки. Большинство отечественных компаний закупает коньячные спирты за границей, потому что выкуривание спиртов из сухого вина — сложный и дорогостоящий технологический процесс. Преимущество ОВКЗ в том, что на этом предприятии самостоятельно производят коньячные спирты и еще с советских времен там остались коньяки 20-летней выдержки. Эти напитки обладают потрясающим качеством, и если смешивать их с ординарными спиртами, можно получить хороший коньяк с приятным ароматом и букетом. Запаса старых спиртов хватит еще не на один миллион бутылок ординарных коньяков.

Вам наверняка известно о многих высококачественных продуктах, которые ушли с рынка из-за недостаточно продуманного маркетинга. Как вы продвигали свою коньячную марку?
А. Немерюк: На запуск масштабной рекламной кампании на телевидении у нас не было денег. Поэтому мы пошли другим путем: вложили средства в то, чтобы быть представленными во всех супермаркетах Украины. Наш выбор — trade-marketing (премиальная выкладка товара в магазинах, BTL-акции, внутренние листовки). Вообще, я убедился, что успешный бренд можно сделать, не потратив ни копейки на билборды и телевизионные ролики. Так было с грузинским коньяком «Старый Кахети». Сотрудничая с ОВКЗ, я наладил торговые отношения с грузинскими производителями. «Старый Кахети» без рекламы стал лидером среди коньяков, импортируемых в Украину.

За счет чего удалось достичь такого результата?
А. Немерюк: Одновременно сложилось несколько благоприятствующих факторов. Во-первых, в 2004 году на украинском рынке наблюдался дефицит коньячной продукции. К тому же у наших соотечественников возникают позитивные ассоциации в отношении грузинских вин и коньяков. На подсознательном уровне считается, что Грузия — страна виноделов. Бутылка, название, качество, цена — все гармонично сочетается в «Старом Кахети». Кроме того, решение о запуске в продажу партии коньяка принимает так называемый совет старейшин. Пять грузинских виноделов старше 90 лет пробуют коньяк до того, как его разливают в бутылки. Если они говорят, что вкус недостаточно хорош, то к их мнению прислушиваются и совершенствуют рецепт.

Вы постоянно что-то меняете в своем бизнесе. Планируете какие-то изменения в связи с кризисом?
А. Немерюк: Кризис — благодатная почва для изменений. Сейчас настало время действовать. В течение ближайшего месяца я запускаю новый водочный бренд. Новая водка будет даже лучше той, что регулируется ГСТУ. С этим связана интересная история. Я часто видел во Франции, что в вишневых настойках лежат вишенки, и решил поместить в свою водку колосок пшеницы. Однако в водке, сделанной по советскому стандарту, колосок через время почернел. Снизив вдвое содержание альдегидов и сивушных масел, мы увидели, что колосок не темнеет.

Кроме того, мне очень интересен рынок продуктов питания, поэтому обратил свой взор в сторону тепличных помидоров. Я узнал, что в Европе в год на человека приходится 100 кг помидоров, а у нас — 17. В Голландии существует технология, позволяющая выращивать вкусные тепличные томаты. Загоревшись этой идеей, я уже выстроил конструкцию теплицы, но из-за кризиса не хватило денег на реализацию данного проекта. Теперь активно ищу инвестора, чтобы осуществить задуманное.

С другой стороны, кризис заставляет посмотреть по-новому на привычные вещи. Приведу пример. Для поддержания нужной температуры в теплице необходимо обогревающее устройство — котел. В проекте я планировал, что он будет работать на газу. Однако с учетом роста курса доллара и цены на газ себестоимость производства помидоров значительно возросла. Решение лежит в буквальном смысле на поверхности: на полях остается солома, которую можно сжигать и использовать вместо газа. Возникает вопрос: почему я не задумался об этой соломе до кризиса? Потому что было удобно и комфортно действовать по накатанной схеме. Сейчас рождаются именно те решения, которые не приходили в голову в стабильные времена.