Вечный двигатель

Бизнес-биография Юрия Трофименко подтверждает, что умение вовремя уйти из той или иной компании — залог успешного продвижения по карьерной лестнице
27_trifimenko

В 1996 году молодой украинский ученый Юрий Трофименко задался непростым вопросом: «Если я такой умный, то почему такой бедный?». Нужно сказать, что в те годы подобный вопрос возникал у тысяч научных сотрудников, но подавляющее большинство предпочитало винить во всем обстоятельства, терпеть нужду и ждать лучших времен. Юрий Трофименко пошел другим путем. «Я круто изменил свою жизнь — уволился из любимого НИИ и пошел работать в компанию Соса-Сola торговым представителем», — вспоминает генеральный директор ГК «Рідна Марка». Так, бывший ученый стал одновременно водителем грузовика, грузчиком и коммивояжером.

Низкий старт

Решились на самую черную работу?
Ю. Трофименко: А как иначе? Я понимал, что в новой для меня сфере, о которой я почти ничего не знал, нельзя рассчитывать на синекуру. Торговые представители — это солдаты, которые в «полях» добывают успех для компании. Нельзя сказать, что это самая черная работа, но, наверное, самый нижний уровень. Зато можно узнать систему продаж с самого низа, вникнуть в каждую деталь, понять и прочувствовать весь механизм сбыта. А посмотреть было на что: компания Соса-Сola привезла и продемонстрировала западный подход к продажам. До этого времени ничего подобного в Украине не было.

Юрий Трофименко, генеральный директор группы компаний «Рідна Марка»
Родился 11 ноября 1969 года в г. Северодонецк, Луганская область.
В 1993 году окончил Харьковский государственный университет.
В 1996-м начал работать в компании Coca-Cola Amatil/Beverages торговым представителем.
С 2000-го по 2006 г. трудился в СП «Витмарк-Украина».
В 2006-м стал генеральным директором группы компаний «Левада».
В том же 2006 году перешел на аналогичную должность в ГК «Ави».
С 2011 года занимает пост генерального директора ГК «Рідна Марка».
Женат, воспитывает дочь.

Получилось вроде как «платное обучение»: вы учитесь, а компания платит…
Ю. Трофименко: В чем-то да. Только в этой учебе не было теории — сплошная практика с утра до вечера.

Для большинства непросто налаживать контакты с незнакомыми людьми, а для торгового представителя это часть работы. Пришлось делать над собой усилие?
Ю. Трофименко: Конечно. После работы в научной среде, где я общался только с интересными людьми на любимые мною темы, перестроиться было трудновато. В то время Соса-Сola присутствовала на рынке всего год, так что большинство торговых точек было не охвачено. Однако далеко не в каждом магазине с готовностью брали продукцию компании — нужно было научиться вести переговоры, преодолевать сопротивление людей. Пришлось срочно развивать коммуникационные навыки, поскольку от этого зависел результат. Помню, ездил на большом грузовике, сам договаривался с продавцами, отгружал продукцию и забирал деньги. Очень интересный и разносторонний опыт. Впрочем, в этой работе нет ничего творческого. Не нужно искать эксклюзивные способы договариваться с клиентами. Конечно, определенная гибкость допускается, но все коммуникации торгового представителя — это четко регламентированный процесс.

Придумывали фразы, которые помогали преодолеть сопротивление новых клиентов?
Ю. Трофименко: Да, они нарабатываются с опытом. Чаще всего приходилось использовать домашние заготовки в переговорах о размерах розничной наценки. Для нас было важно договориться о небольшой накрутке, чтобы товар быстрее продавался. Многие розничники предпочитали торговать не спеша, зато наценку ставили максимальную. Это был традиционный повод для разногласий. В некоторых случаях я влиял на собеседника, взывая к его природной щедрости: «О чем мы вообще спорим, о двадцати копейках?», — говорил я, всем видом показывая, что мелочность не к лицу такому успешному предпринимателю, как мой визави. Многие бизнесмены поддавались на манипуляцию и задумывались, дескать, а в самом деле, как это я буду из-за такой мелочи заедаться.

Были и другие ситуации. К сожалению, в нашей бизнес-среде нередко нарушаются все договоренности. Случается, люди просто забывают, на чем мы остановились. Чтобы зафиксировать результат переговоров, иногда достаточно в этот момент пожать клиенту руку и сказать: «Договорились». Так лучше запоминаются условия сделки. А был и курьезный случай. Один из клиентов, восточный человек, систематически ставил в наш брендированный холодильник продукцию других производителей и каждый раз обещал мне, что прекратит это делать. Я долго не мог решить эту проблему: ведь он не отказывался исправить ситуацию, но на практике ничего не менялось. Однажды, во время очередного визита, я снова попросил его убрать чужой товар. Он привычно согласился, а я спросил его, дает ли он слово мужчины. Судя по тому, как долго он сопротивлялся, я нашел правильный подход: он серьезно относится к «слову мужчины». В конце концов, он дал слово и больше не нарушал наших договоренностей.

Эпоха перемен

Сколько лет проработали в Coca-Сola?
Ю. Трофименко: Четыре года. Однажды понял, что в этой компании нет перспектив для роста — она слишком статична. Быстрый карьерный рост бывает в стремительно развивающихся структурах либо, когда уходит кто-то из твоих руководителей. Подобных вариантов там не было. Кроме того, мне было уже 30 лет, и стало ясно, что оставаясь на должности торгового представителя еще пару лет, будет очень сложно подняться выше. Я отлично понимал, что уникальные по тем временам знания смогу применить, работая на других предприятиях. Мой опыт в любом случае будет востребован и принесет мне больше пользы в другой компании. Нужно было быстро принимать решение, куда дальше идти.

И куда же планировали идти?
Ю. Трофименко: Мне хотелось занять более высокую должность в сфере продаж. В итоге я попал в отечественную компанию, которая как раз хотела внедрить у себя западные стандарты организации сбыта. Я подал резюме очень кстати, возможно, потому и занял пост выше, чем рассчитывал — стал директором харьковского филиала компании «Витмарк». Сейчас она достаточно известна, но когда я пришел в 2000-м, они только начинали раскручиваться. У них была своя производственная база, но налаженной системы сбыта товара не существовало. Пришлось немало потрудиться, устраняя некоторые недостатки и создавая новую систему продаж. Ведь даже производя качественный продукт, можно прогореть из-за неумения правильно его продать.

Когда делаешь что-то за своих подчиненных, они не несут за это ответственность, быстро теряют хватку, привыкают перекладывать на руководителя часть своих обязанностей. Этого нельзя допускать. Основа управления — делегирование полномочий

Вы решились занять кресло директора?
Ю. Трофименко: Директорское кресло это громко сказано, ведь харьковский филиал тогда состоял из четырех человек — больше не было никого. Так что пришлось создавать его практически с нуля.

Но ведь обязанности и ответственность были огромными.
Ю. Трофименко: Согласен. Однако основным преимуществом было то, что руководство не мешало мне реализовывать задумки. К примеру, в своем регионе я хотел построить продажи по образу, принятому в Coca-Сola. На тот момент я был уверен, что альтернативы, которая могла бы дать аналогичный результат, не существует. Через год мой харьковский филиал стал лучшим в компании.

Работа «в поле»

В роли торгового представителя в торговые точки продолжали ездить?
Ю. Трофименко: Ездил, ведь без этого нельзя.

Что нового специалист с большим опытом мог увидеть в этих поездках?
Ю. Трофименко: Во-первых, когда ты с подчиненным едешь «в поля», можно объективно оценить его работу. А заодно понять, насколько эффективна построенная тобой система. Во-вторых, видишь, чем дышит рынок, что он из себя представляет в данный момент. И в-третьих, можно понаблюдать, как работают конкуренты, увидеть, как они представлены на витрине. Все эти составляющие нестабильны, они постоянно меняются. Окунаясь в эту среду, можно сделать достаточно точный слепок ситуации. Рынок постоянно развивается, и если ты от этого отдалишься, в один прекрасный день увидишь, что совершенно не владеешь ситуацией и уже не можешь эффективно управлять. Останется только проесть деньги с банковского счета и идти на биржу труда.

Почему нельзя положиться на своих подчиненных в вопросах оценки ситуации на рынке?
Ю. Трофименко: Можно. Правда, с оговорками. Однако в поездках с персоналом есть также и педагогическая составляющая. Таким образом, ты даешь понять своим подчиненным, что их руководитель — не абстрактный человек, который не понимает их нужд и чаяний, он не оторван от их работы. Они видят, что начальник не поставлен на эту должность по блату или по разнарядке, а вышел из среды торговых представителей. Люди смекают, что если приложить определенные усилия, то со временем можно занять аналогичную должность.

В компании Coca-Сola применялась такая же практика. Эти поездки очень мотивируют торговую команду. С другой стороны, помимо положительного эффекта существует и подвох. Подобной работе нельзя уделять много времени.


Юрий Трофименко
Конфликт — это хорошо, в том случае, если он конструктивен и поддается управлению. Он двигает компанию на новый уровень.
Иногда, если все делать правильно и системно, можно упустить возможность развития. Нужно уметь доверять интуиции и быть гибким.
Если выгода больше потенциальных рисков, можно принимать решение без долгих раздумий.
Мои успехи зависят в первую очередь от моих подчиненных, поэтому стараюсь не выпячивать себя.

Чтобы сохранять дистанцию с подчиненными?
Ю. Трофименко: Разумеется. Нельзя принимать участие во всех делах. Когда делаешь что-то за своих подчиненных, они не несут за это ответственность, быстро теряют хватку, привыкают перекладывать на руководителя часть своих обязанностей. Этого нельзя допустить. Основа управления — делегирование полномочий.

Оказавшись на должности директора, что узнали нового?
Ю. Трофименко: Прежде всего в «Витмарке» я нес ответственность за других людей. Когда ты сам делаешь что-то хорошо, это одно. А вот добиться от подчиненных эффективной работы — совсем другое. Нужно учиться разбираться в людях, видеть, кто перспективен и как его можно продвинуть по службе, а кто не сможет прыгнуть выше головы и проще от него избавиться. Все это было для меня ново.

В Coca-Сola ваша деятельность была строго регламентирована, а в «Витмарке» предоставлялась полная свобода действий. Вас это не смущало?
Ю. Трофименко: Нет. Я принес с собой железобетонный шаблон. Кроме модели Coca-Сola я ничего не знал.

Наступил ли момент, когда поняли, что эта модель не единственная?
Ю. Трофименко: Да, это произошло во время моей работы в «Витмарке». Когда на рынок вышли другие иностранные компании, с иными методами ведения дел. Например, в Coca-Сola считали, что в розничной торговле компания сама должна отвечать за логистику, иметь свой склад и самостоятельно заниматься дистрибуцией. Вскоре обнаружилось, что это не догма. Другие предприятия нанимали компании-дистрибьюторов, контролировали их работу и достигали не менее значимых результатов, со значительно меньшими усилиями.

Новый поворот

Когда почувствовали, что переросли компанию «Витмарк»?
Ю. Трофименко: Не могу сказать, что это произошло. В «Витмарке» я проработал шесть лет, и все это время развивался вместе с компанией. С должности директора харьковского филиала я перешел на позицию регионального директора — отвечал за Восточную Украину. Через год я стал руководителем отдела продаж московского отделения. Моей епархией была вся Россия. Примерно в это же время я поступил учиться и получил степень МВА. Приобрел системные знания по многим направлениям — узнал, что такое финансы, как работает система поставок и как управлять персоналом, контролировать маркетинг. Через некоторое время собственник бизнеса предложил мне кардинально поменять сферу деятельности и заняться управлением цепью поставок или операционным менеджментом — управлять закупками, контролировать производство, планировать перевозки готовой продукции. На тот момент система нуждалась в ручном управлении, поскольку бизнес стремительно развивался. Сначала я не хотел идти на эту должность, но понял, что если планирую когда-нибудь управлять всем бизнесом, опыта продаж мне будет недостаточно, ведь кроме этого в бизнесе есть еще много аспектов.

Руководители понимали, что давая вам возможность работать на столь разных позициях, они делают из вас «универсального солдата», и вам, в конце концов, станет тесно в «Витмарке»?
Ю. Трофименко: Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с проблемой перспективного подчиненного. В этом случае у него есть два выхода: либо развивать его, находя новые позиции в рамках структуры, либо, если нет такой возможности, отпускать. Часто это делается сознательно. Есть большая вероятность того, что с этим человеком доведется еще встретиться и вместе работать. Если он будет испытывать к вам благодарность за то, что не стали его держать и давить, исходя из эгоистических интересов, то он всегда останется «вашим» человеком. А еще лучше планировать развитие подчиненных заранее и показывать им, что вы сможете им предложить через некоторое время. Люди должны понимать, чего могут достичь, и знать, что нужно для этого сделать. Это правильный подход.

С «Витмарком» прощались мирно?
Ю. Трофименко: Да, вполне. Были переговоры о том, чтобы я остался, однако то, что мне предлагали, не впечатляло. Тем более что компания прекрасно понимала, что удерживать меня бессмысленно. Я видел, что развития здесь не будет, и принял предложение от компании «Левада» занять должность генерального директора.

Чем так привлекла «Левада»?
Ю. Трофименко: Как раз тем, что я мог управлять всем бизнесом. Эта компания тоже быстро развилась и нуждалась в систематизации и оптимизации бизнес-процессов. Этим я и занялся. Через некоторое время у меня с руководством «Левады» возникли разногласия. Кроме того, мне предложили должность генерального директора группы компаний «Ави».

Мир напитков

Неужели вы посчитали, что на новом месте не возникнет разногласий с собственником?
Ю. Трофименко: Я был уже некоторое время знаком с собственником и успел понять, что наши взгляды во многом совпадают, наши ценности схожи, мы хорошо понимаем друг друга. Интересен был и сам бизнес, в нем было несколько направлений: производство мороженого, соковых концентратов, минеральных вод, соков и сокосодержащих напитков.

Несмотря на то что с собственником «Ави» было полное взаимопонимание, вы все же сменили работу. Почему?
Ю. Трофименко: Познакомился с очень интересными людьми из компании «Оазис», мы говорили о способах выведения продуктов на рынок. И я понял, что существует много новых рынков, на которых мне было бы увлекательно поработать, в частности пивной. К тому же «Оазис» — компания международная, а мой опыт относился больше к отечественным.

Когда уйдете из этой компании?
Ю. Трофименко: Никогда. Скажу по секрету, я не нанимаюсь на службу, думая, что уйду через два года. Мне интересно работать на пивном рынке, и я сосредоточен на выполнении своих текущих задач.


Комментарии:

  • аноним   03-02-2012 20:41 

    Интервью как по книжке, противно читать. Достаточно посмотреть на его лицо что бы понять психологическое состояние ученого ставшего барыгой. Если цель этого интервью — пример успеха, то он актуален только для нашего «Гондураса»…

  • Покупатель   07-02-2012 11:55 

    Если Вы такой модный, то где можно купить ваше пиво???

  • аноним   07-02-2012 16:22 

    недавно сотрудничали с АВИ, они почему сейчас в такой ПОПЕ

  • гость   07-02-2012 19:34 

    Как правило частая смена поста генерального директора не плюс, а минус. По-видимому предприятия долго еще будут вспоминать ваше руководство с «западным подходом» к бизнесу и множеством нововведений, которые привели к краху. Все верно — главное вовремя уйти, когда воровать уже нечего.

  • Аналитик   17-02-2012 11:11 

    Парень в потертых штанах с микроскопом в руках и портфелем, часами просиживая за научной работой. бросает все и идет на работу торговым представителем. И его общество меняеться с умных, образованных, людей на алчьных торгашей. И добиваеться в этой сфере высоких результатов, все более крупные компании нуждаються в ваших знаниях и умениях. Сегодня возглявляя «Ридна марка» ваши планы 10% пивного рынка Украины, но для такого талантливого человека я думая это не проблема.

  • Аноним   04-04-2012 13:27 

    Странно читать интервью топ-менеджера, в котором самые запомнившиеся страницы биографии — работа торговым представителем. А что, более ярких дней на позициях генерального директора не было или Юрию Васильевичу понятны только бизнес-процессы торгового агента ?

  • Наблюдатель   21-08-2013 17:11 

    Камон, ребята!
    Отличный пример, как мужчина с мозгами упорно трудился и смог достичь успеха в НАШЕЙ стране.
    Оказывается этого можно достичь самому, только вот вкалывать надо.(((
    Ленивым остается только брюзжать в стороне!

    P.S. «Если вы такие умные, то почему такие бедные?»


Код безопасности:


Новости партнеров

bigmir)net TOP 100   

Новости партнеров

Новости от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Афиша кинотеатра Синема Сити

Статус

Еженедельный деловой журнал

Украинский бизнес портал

Электронный деловой журнал

Эксперт

Украинский деловой журнал

Экономические известия

Ежедневная деловая газета