Владелец наблюдений

ывший менеджер проектов инвестиционной компании, создав небольшую фирму по продаже кабельной продукции, смог за пять лет превратить ее в крупное предприятие. Дмитрий Данильченко специализируется на системах видеонаблюдения — разрабатывает, продает и обеспечивает установку. Динамичное развитие компании «Дата Линк» связано с четкой организацией всех рабочих процессов, высокой требовательностью к персоналу, а также активностью господина Данильченко.

Оценка будущего

Как начался ваш трудовой путь?
Д. Данильченко: Когда учился в Академии муниципального управления, каждое лето старался не отдыхать, а работать. Был менеджером по продажам, и это помогло узнать многие тонкости процесса. После получения диплома мне удалось устроиться в инвестиционную компанию менеджером проектов. Там я столкнулся с реальными бизнес-планами и должен был оценить их перспективность и привлекательность для инвесторов. Уже через год решил основать собственную фирму.

Что послужило толчком к принятию такого решения?
Д. Данильченко: Мне всегда хотелось создать масштабный бизнес. Началось все с того, что я занялся торговлей кабелями. Эта продукция была востребована в 2006 году, кроме того, я видел перспективы развития своего предприятия и возможность со временем не только следить за тенденциями рынка, но и влиять на него.

Расскажите о первом этапе развития бизнеса. Сложно было?
Д. Данильченко: Мы сняли небольшой офис, провели исследования рынка и в дальнейшем начали предлагать не только кабель, но и продукцию, которая была рассчитана на интернет-провайдеров, компании, предоставляющие услуги спутникового телевидения, фирмы по продаже и установке систем безопасности. Для хранения товара арендовали морской контейнер, который находился рядом с офисом и запирался на ключ. Это было необходимо, поскольку наша компания занималась реализацией быстро оборачиваемой продукции, которую клиентам важно было получать день в день. Через 2–3 месяца начался рост оборотов и продаж, мы стали активно развиваться. Менее чем через год после открытия в нашем штате уже было 10 человек, а в 2008 году количество сотрудников удвоилось. Тогда же мы переехали в новый офис, сделали в нем ремонт, оборудовали торговый зал и почти в три раза увеличили площади под складские запасы. С началом кризиса некоторых специалистов вынуждены были уволить, поскольку они работали неэффективно, а часть — покинула нашу компанию в связи с закрытием ряда направлений.

От какой продукции пришлось отказаться?
Д. Данильченко: После начала кризиса продажи аппаратуры для спутникового телевидения резко упали. Нам пришлось закрыть это направление и сосредоточиться на системах безопасности. Здесь показатели оставались стабильными. Лично мне импонирует такой бизнес, поскольку я не люблю простых решений. В этой сфере есть возможность показать высший пилотаж, особенно в больших проектах. Кроме того, системы безопасности актуальны всегда, тем более в кризис, когда количество краж и организационных проблем традиционно возрастает.

Стратегические решения принимаете единолично?
Д. Данильченко: Да, несмотря на то что у меня есть партнер. Мы работаем вместе со дня основания компании, но он не принимает участия в руководстве фирмой. На мой взгляд, управлять бизнесом вдвоем или втроем очень сложно, поскольку каждый имеет свою точку зрения на стратегию развития. Мы с партнером сразу договорились о разделении обязанностей — я управляю «Дата Линк», а он занимается развитием других бизнесов.

Инновационные методики

Где получали специальные знания о системах безопасности?
Д. Данильченко: Я не очень верю в институты и университеты и, считаю, что знания лучше получать на практике. Своим сотрудникам часто говорю, что в мире есть сотни компаний, которые работают в более сложных условиях и уже давно прошли нашу стадию развития. Часто используем методы, активно применяющиеся в сегменте FMCG и позволяющие нам укреплять свои позиции.

Какие из этих методов дают конкретный результат?
Д. Данильченко: Например, мы придаем большое значение упаковке. До нас никто не выводил на рынок продукт, который был бы привлекателен снаружи — львиная доля видеокамер продается в белых либо серых коробках. Мы учли это при разработке оборудования под собственной ТМ Partizan. Оно имеет привлекательный дизайн, русскоязычное меню и красочное оформление. Большое внимание уделяем маркетингу, печатая раздаточные материалы, а также рекламируя товар на витринах. В наших планах — установить фирменные стенды в розничных торговых точках.

Эффективно ли использование методов FMCG для продвижения видеосистем?
Д. Данильченко: Они позволяют нам привлечь внимание потенциальных клиентов — 90% покупателей в рознице отдают предпочтение нашей продукции. Помимо этого мы активно работаем и с профессионалами, к примеру, проводим семинары для монтажников, во время которых рассказываем о технических особенностях нашего оборудования.

Когда приняли решение о запуске собственной линии производства?
Д. Данильченко: Свои производственные линии в Азии мы открыли в 2008 году. Выбрали Китай и Тайвань, так как там можно было добиться стабильного качества и фантастически низких цен. Сначала появилась основная линейка профессиональных видеокамер и регистраторов Partizan, а затем и экономсерия Partizan SE. Сразу решили, что отличия будут только по техническим характеристикам, ни в коем случае не за счет качества. Потребители в нашей стране, особенно в кризис, экономили на всем. А мы сумели доказать, что дешевое может быть еще и качественным. Весь ассортимент разрабатывали самостоятельно. Наш инженерный отдел контролировал техническое исполнение, а я общался с клиентами, выяснял, что нужно именно в Украине. Потом согласовали технические условия с ответственными за производство нашей продукции в Азии, и начался выпуск. Сложнее всего было наладить контроль качества на заводах в Китае и на Тайване, а также быстрое сервисное обслуживание в Украине.

На рынке систем видеонаблюдения постоянно появляются новые технологии. Успеваете их внедрять?
Д. Данильченко: Стараюсь ежегодно посещать не менее четырех мировых специализированных выставок. Только в этом году уже был на подобных мероприятиях в Китае, Объединенных Арабских Эмиратах и России. Украинский рынок систем безопасности достаточно инертный, он отстает от европейского. То, что я вижу на выставках за границей, в нашу страну приходит только через несколько лет. Поэтому, посещая подобные мероприятия за пределами Украины, я могу увидеть, какие тенденции будут актуальными в дальнейшем.

Как вы находите новые направления для развития бизнеса?
Д. Данильченко: В ряде случаев идеи подсказывают сотрудники либо клиенты. Я всегда стараюсь прислушиваться к мнению других людей. Например, к нам неоднократно обращались заказчики с просьбой создать систему, которая подсчитывала бы количество посетителей. Наши инженеры занимались этим вопросом больше года и разработали нужное оборудование. Теперь видеосистемы Partizan могут не просто вести наблюдение за людьми, но еще и считать их.

Испытание на профпригодность

Чем руководствуетесь при выборе сотрудников?
Д. Данильченко: Мы нанимаем работников, которые, как правило, отвечают трем параметрам. Прежде всего это высокая эффективность, что для меня очень важно. Сотрудник должен быть на своем месте, любить свою работу — таково второе требование. Третий критерий: он должен быть лоялен к компании. Мы предоставляем много возможностей для роста, и за пятилетнюю историю «Дата Линк» уже были случаи, когда некоторые специалисты поднимались по карьерной лестнице — с должности менеджера до руководителя направления. Для нашей фирмы это нормально. Если человек берет на себя дополнительную ответственность и справляется с ней, не имеет значения, сколько он работает в компании — год или несколько месяцев, я стараюсь каждому дать шанс и поддержать инициативу.

Можно ли оценить соответствие специалиста всем вышеупомянутым требованиям во время приема на работу?
Д. Данильченко: В течение пяти лет я провожу собеседования. Но не могу сказать, что на 100% угадываю, как человек проявит себя. Новых сотрудников предпочитаю проверять уже в процессе. Если специалист показывает себя с хорошей стороны, то он становится членом нашей команды. Я уже давно решил, что у меня не будет компромиссов при приеме на работу, иначе мне будет стыдно смотреть в глаза другим сотрудникам — ведь рядом с ними будет находиться человек, работающий в полсилы. Да, нагрузки у нас достаточно большие, но и возможности роста, на мой взгляд, вполне оправдывают такой режим. Сейчас у нас трудятся около 40 человек, поэтому мы не можем позволить себе содержать неэффективных работников. Я не любитель фанатичного сокращения издержек, но наша компания всегда должна оставаться конкурентоспособной.

Часто нанимаете новых сотрудников?
Д. Данильченко: Довольно часто. Это связано с постоянным развитием компании. Я стараюсь усилить различные направления нашей деятельности, появляются новые организационные идеи или кадровые решения. Поэтому у нас все время открыто 4–5 вакансий. Чаще всего мы занимаемся поиском менеджеров по продажам. Хороших специалистов много не бывает. Сотрудничаем с институтами, обучаем нашим системам в НАУ, отбираем подающих надежды студентов. Мы бесплатно учим их в своем офисе, а через полгода-год берем перспективных молодых специалистов на постоянную работу.

Трудовые будни

Вы готовы делегировать свои полномочия заместителю?
Д. Данильченко: Я вижу хорошие перспективы в рамках этого бизнеса, поэтому сейчас не планирую оставлять руководство компании и, соответственно, не подыскиваю себе зама. Однако у нас существует интересная практика. В случае моего отъ­езда один из руководителей исполняет обязанности директора. Причем каждый раз это другой человек. Ротация позволяет мне оценить специалистов в нестандартной ситуации и узнать, могут ли они самостоятельно управлять компанией.

Кризис повлиял на развитие фирмы?
Д. Данильченко: Конечно. Дело в том, что до осени 2008 года 60–70% нашего бизнеса было построено на отсрочках платежей — мы давали возможность клиентам расплачиваться в течение месяца-двух после покупки товара. С началом кризиса большинство крупных партнеров стали неплатежеспособны, и это в свою очередь очень ударило по финансам нашей компании. Второе испытание было связано с резкой девальвацией гривни. В определенные моменты курс скакал более чем на 200%, и мы столкнулись с ситуацией, когда за полученные средства могли приобрести лишь половину партии необходимой продукции.

Отнимает ли бизнес много времени?
Д. Данильченко: Как правило, мой рабочий день начинается в 7–8 утра с переговоров с нашими китайскими и тайваньскими партнерами. Учитывая разницу во времени, я могу контролировать отгрузки товаров, делать заказы, обсуждать цены либо стратегию развития лишь в первой половине дня. В офисе и на деловых переговорах провожу практически весь день, а вечером могу отправиться на неформальную встречу с кем-то из нынешних или потенциальных партнеров. Иногда мой трудовой день заканчивается в час-два ночи. Как видите, свободного времени не очень много.

Какие качества нужны для создания своего дела?
Д. Данильченко: В первую очередь это целеустремленность. Я всегда знаю, чего хочу. Более того, не приемлю отрицательного результата, если для этого нет серьезных оснований. Бывали случаи, когда компания отказывалась с нами работать, а через год становилась одним из VIP-клиентов. Наверное, это похоже на какую-то настойчивость и даже спортивный азарт при решении непростых задач. У меня сильная мотивация.

Чем планируете заняться в ближайшее время?
Д. Данильченко: В планах — вывод на рынок ряда инновационных решений в сфере систем безопасности. Мне кажется, мы уже достаточно выросли и готовы не только качественно отрабатывать запросы рынка, но и самостоятельно формировать некоторые ниши.