Химия успеха

Анатолий Редер, химик по образованию и по призванию, за 16 лет вывел компанию «ИнтерХим» в десятку крупнейших отечественных фармацевтических предприятий. По итогам 2008 года объем чистой прибыли этой фирмы (производит химические компоненты и готовые лекарственные препараты) увеличился на 30,2% по сравнению с 2007-м и превысил 6 млн грн. По данным маркетинговой компании SMD, «ИнтерХим» по состоянию на апрель 2009 года занимает 6-е место на аптечном рынке среди отечественных фармзаводов и 18-е — среди всех представленных в Украине фармакологических предприятий.

Занимательные реактивы

После окончания аспирантуры Национальной академии наук Украины по специальности «Органическая химия» Анатолий Редер остался в родном городе. По распределению его направили на работу младшим научным сотрудником в Физико-химический институт им. А. В. Богатского НАН Украины, в отдел биоорганической химии.

Как ученый стал бизнесменом?
А. Редер: В конце 1980-х я и четыре моих коллеги решили заработать, используя знания супрамолекулярной химии. Под эгидой комитета комсомола института, в котором трудились, мы организовали молодежное хозрасчетное предприятие «777». На базе научных разработок исследовали и внедряли в народное хозяйство Украины разнообразные материалы и технологии: занимались анализом питьевой и сточных вод, минеральных удобрений, разработкой новых лекарственных препаратов. Первые деньги заработали на продаже Казанскому университету реактива под названием «диаза-12-краун-4», который кроме нас в Союзе вряд ли кто-то мог произвести (краун-эфиры используются для разделения нуклидов или как лекарственные препараты. — Ред.).

Сложно было находить покупателей в эпоху заката СССР?
А. Редер: Институт был лидером в этой отрасли не только на просторах СССР, но и среди научных учреждений многих западных стран. Поскольку подобных предложений было немного даже на мировом рынке, мы предположили, что наши вещества могут быть интересны заграничным заказчикам. Чтобы выйти на иностранных покупателей, добились разрешения установить международный телекс (разновидность телеграфа, только сообщение приходит не в почтовое отделение, а на абонентский телетайп, который установлен у получателя. — Ред.). Возможно, «777» была первой негосударственной организацией с телексом. Мы знали, какие компании на рынке занимаются химическими реактивами, и именно им рассылали предложения. А в 1991 году в Одессе прошел Международный конгресс по макроциклической химии, на котором нам удалось познакомиться с представителями бельгийской компании «Янссен Химика». С ними был заключен контракт на поставку краун-эфиров на $10 тыс., что по тем временам было невероятной суммой.

Почему их заинтересовало именно ваше предложение?
А. Редер: Мы практически являлись монополистами. Сделка была разовой, но наше сотрудничество вскоре вылилось в создание совместного предприятия. Бельгийская компания в 1992 году выступила соучредителем «ИнтерХима», но до этого в моей жизни был еще один весьма познавательный период. На том же конгрессе я познакомился с профессором Шеффилдского университета Фрейзером Стоддартом, который рассказал о возможности стажировки в Великобритании. Я выиграл грант английского комитета по науке и технике и работая получал такую же зарплату, как и коллеги англичане, около 1,5 тыс. фунтов в месяц. Позже вся научная группа переехала в Бирмингемский университет.

По собственной инициативе я работал практически без выходных с утра до ночи, что было у них не принято — меня даже первое время охрана выгоняла. Но однажды произошел неприятный случай. В 1991 году у одной из американских авиакомпаний были огромные скидки на внутренние перелеты, и я взял отпуск на восемь дней, чтобы воспользоваться возможностью попутешествовать по Америке. Это не понравилось моему научному руководителю. Он сказал, что в будущем сто раз подумает, прежде чем брать на стажировку парня из Советского Союза. Дескать, вместо того, чтобы работать, стажер намерен путешествовать по миру. Эта фраза меня очень задела своей несправедливостью. Я решил доказать, что мы, советские ученые, можем все! Взялся за очень сложный проект, об осуществлении которого грезил мой руководитель, и добился успеха. Накануне Олимпиады в Барселоне (1992 г.) я соединил пять молекул в виде олимпийских колец, чего ранее никому не удавалось сделать. Профессор даже прослезился от счастья, когда я презентовал ему свою работу. Он очень огорчился, когда по окончании контракта я решил вернуться домой. В Украине к тому времени уже был подписан учредительный договор с бельгийцами о создании совместного предприятия ОАО «ИнтерХим», которое я должен был возглавить. (Работая в Великобритании, я постоянно общался по телефону с коллегами и будущими партнерами, летал на родину подписывать необходимые документы.)

Коллеги выдвинули вас на пост директора?
А. Редер: Это даже особо не обсуждалось. Видимо, у меня были очень уверенные лидерские позиции.

У вас была доля в бизнесе?
А. Редер: Я являлся акционером наряду с остальными 75 сотрудниками нашего молодежного предприятия «777», акции которого были конвертированы в ценные бумаги «ИнтерХима». Учредителями выступили бельгийская компания «Сотрамо Интернешнл» (дочернее предприятие «Янссен Химика») и Физико-химический институт им. А.В. Богатского НАН Украины. В те времена в нашей стране действовали льготы для совместных предприятий. Мы обосновали бельгийцам взаимовыгодность сделки и получили инвестиции в размере около $80 тыс., которые вложили в закупку современного оборудования и необходимой офисной техники. После создания СП решили сфокусироваться на проектах, основанных на тонком органическом синтезе соединений для фармакологических исследований. Спрос на них был среди исследовательских центров и лабораторий по всему миру, а предложения практически не было. Мы всегда искали свою нишу, пытались предлагать рынку не массовый продукт, а тот, при создании которого нам не будет равных. Сотрудничество нам предлагали Министерство обороны Израиля, официальные лица Франции — разработанные вещества оказались пригодны для деактивации послерентгеновского загрязнения. Однако крупные контракты попадались не часто, поэтому до конца 1990-х предприятие испытывало финансовые трудности. В 1993 году мы взяли в аренду территорию бывшего Опытного завода. Практически все заработанные деньги шли на восстановление производства, закупку оборудования и сырья. На выплату зарплат денег едва хватало (моя фамилия была последней в ведомости).

Чтобы увеличить прибыль, занялись разработкой новых направлений деятельности. В частности, решили торговать товарами массового спроса — промышленной химией отечественного производства. Свой выбор остановили на таком веществе как гексамин. Во всем мире он используется для изготовления ДСП. Нашли завод в Северодонецке с подходящими мощностями, однако чтобы запустить технологию и выпуск гексамина, пришлось взять кредит в банке. Наладив производство, начали поставлять товар в Европу, Африку, Америку и Азию. В течение года удалось держать монополию по всему миру — по мере нашего внедрения на рынок закрылись практически все подобные заводы.

Игра в монополию

В чем было ваше конкурентное преимущество?
А. Редер: Мы вели очень разумную ценовую политику, не стремились на первом же контейнере заработать миллионы. На­оборот, старались выиграть за счет больших оборотов. Торговля длилась успешно около трех лет, до 1996 года, за счет чего мы восстанавливали и поддерживали свое производство. Помимо этого были и неудачные проекты. В середине 1990-х одна канадская компания вдруг предложила нам печь донаты (разновидность пончиков. — Ред.). Свободное помещение было, и мы взялись за этот проект. Наняли персонал, купили канадское оборудование и сырье. Донаты получались вкусные, но приходилось самим их есть, поскольку не было возможности вкладывать деньги в их продвижение на рынке. После этой ситуации мы стали еще осторожнее в выборе направлений деятельности и сделали вывод, что не стоит распыляться на проекты, которые не входят в спектр нашей специализации. Пекарню благополучно закрыли и продолжили заниматься сложными органическими веществами для фармацевтических препаратов. До поры до времени мы были монополистами на этом рынке. Через несколько лет у нас появились конкуренты из Индии и Китая. Субстанции в разы проигрывали нашим по качеству, но были дешевле, поэтому мы стали терять свои позиции.

Как боролись с конкурентами?
А. Редер: Нужно было искать новую нишу, и мы ее вовремя нашли — занялись производством готовых лекарственных средств. Это направление деятельности запустили в 2003 году.

Купили фармацевтический завод?
А. Редер: Нет, построили его «с нуля» всего за год. Естественно, не обошлось без кредитных средств. С запуском производства мы вскочили в последний вагон уходящего поезда. Помедлив еще года два, могли бы и не выжить — спрос на субстанции падал, оборотных средств становилось все меньше. Сегодня мы продолжаем изготовлять активные вещества для лекарств, но 80% из общего объема используем для собственного производства конечного продукта. Таким образом, мы поддержали основное производство и значительно увеличили обороты.

На какие препараты ориентировались?
А. Редер: Основные направления — психоневрология и противовирусные средства. Портфель препаратов у нас небольшой, 17 наименований, но все они значимые для фармацевтического рынка. Пятый год подряд мы являемся наиболее динамично развивающейся компанией в отрасли, несмотря на то что не ставим перед собой задачу получать сверхприбыли.

В 1996 году мы открыли первую аптеку, вывеска на которой популяризировала название компании «ИнтерХим». Нам нужно было добиться, чтобы предприятие ассоциировалось с фармацевтикой. Аптека начала приносить неплохие доходы, поэтому и решили расширять сеть. В Одессе у нас всего шесть аптек, но каждая из них по-своему уникальна и запоминается необычным дизайном. Некоторые наши точки посещают клиенты из других районов города именно из-за интерьера торгового зала. Особенно это касается мам, желающих показать своим детям говорящего попугая ара, игуану, черепах, экзотические растения, фонтан. Конечно, мы продаем в аптеках не только свои препараты, но тщательно подходим к отбору поставщиков и лекарств других производителей. Ассортимент состоит на 60% из отечественных препаратов. Что касается зарубежных, то мы на эксклюзивных правах импортируем косметические товары из Великобритании, Италии, ЮАР. За счет собственной розницы удалось замкнуть цикл — от производства сырья до поставки готового товара конечному потребителю. Однако аптечный бизнес сейчас не столь интересен, как в 1990-х — розница страдает от нехватки денег на логистику, а также ужесточения конкуренции.

Снижаете цены, чтобы конкурировать?
А. Редер: Нет, наша продукция стоит дороже, чем аналоги, но цена соответствует качеству и уровню производства — за всю историю у нас не было ни одной жалобы со стороны потребителей. Действительно, на более дешевые лекарства спрос высокий. Но есть и обратная сторона медали: низкая цена товара часто ассоциируется с фальсификатом, поэтому прежде чем рисковать здоровьем, потребители задумываются о том, стоит ли покупать дешевое лекарственное средство. В конкуренции с продукцией импортного производства тоже не демпингуем, а ждем своего часа — со временем отечественный производитель все равно окажется в вы­игрыше. Ведь дистрибьюторы не могут контролировать качество так, как производитель.

Кризис отразился на деятельности компании?
А. Редер: Мы стали более осторожными, аккуратнее тратим деньги. Тем не менее с первого полугодия увеличили рекламный бюджет — размещение стало дешевле, но пришлось притормозить темпы внедрения новых проектов. Несмотря на кризис, рассчитываем к 2011 году завершить строительство шестиэтажного лабораторного корпуса. Кроме этого планируем провести клинические испытания нескольких новых препаратов, а также осуществить регистрацию выпускаемой продукции на рынках СНГ и дальнего зарубежья.