За семью печатями

Сергей Снижко с улыбкой вспоминает о первых заработанных деньгах. В 8-м классе он начал торговать дискетами. Товар на реализацию «подгонял» двоюродный брат студент техникума радиоэлектроники. На продаже 10 дискет удавалось заработать целый доллар. Неудивительно, что столь предприимчивый парень в студенческие годы созрел к собственному бизнесу. Сначала он основал рекламное агентство, позже арендовал допечатный участок типографии, в которой трудился. Ныне г-н Снижко вместе с партнером управляет современным полиграфическим предприятием полного цикла «Триада Принт».

В поисках драйва

Вы торговали дискетами еще во времена Союза, когда подобная деятельность не поощрялась. Проблемы с законом не возникали?
С. Снижко: Таких случаев не было. Возможно, потому что я не особенно распространялся о своей деятельности. Покупатели приходили по рекомендации друзей. А вот следующая работа сопровождалась активной рекламой. Я поступил учиться в КПИ на факультет прикладной математики, и мы с другом начали писать курсовые и контрольные работы под заказ. Тогда-то и развернулись наполную: расклеивали объявления на столбах, раздавали студентам листовки. Мы неплохо зарабатывали, единственное чего не хватало, это времени.

На что тратили заработанные деньги?
С. Снижко: Помню, на первые деньги купил фотоувеличитель для печати черно-белых фотографий. Стоил он около $30. Но мы ведь написанием курсовых не ограничивались, параллельно работали в деканате. Основным достоинством этого труда был доступ к компьютерам, которые в те времена были большой редкостью. Так продолжалось несколько лет, а в 1994 году я женился, и потребность в деньгах возросла. Тогда устроился верстальщиком в очень модный по тем временам автомобильный журнал «Авто-маркет».

Как студенту удалось устроиться в раскрученное издание?
С. Снижко: Дело было 8 марта. Я пришел на собеседование в редакцию в разгар празднования. Меня попросили сделать правки в статье и переместить фотографии. Поскольку я не владел специальной программой, с задачей справиться не смог. Зато мне разрешили приходить в редакцию и наблюдать, как работают профи. Через два дня ко мне подошел директор и дал задание сделать рекламный макет для компании «Автоинтернешнл». Думаю, таким образом они решили избавиться от назойливого студента, поскольку до меня этот макет уже пробовали создать три сотрудника, но клиенту ничего не нравилось. Задание я получил в обед и к вечеру должен был представить три варианта. И я сделал это. Один из моих макетов заказчик утвердил, вследствие чего меня приняли на работу с окладом в $50.
Помимо верстки я старался вникнуть во все процессы создания журнала и внедрял программные новинки, которые доставал через знакомых. Видя старания новичка, начальство подняло мне зарплату до $150. А спустя буквально год я предложил руководству открыть на базе журнала рекламное агентство. Идею поддержали, при этом моя доля составляла 30% от прибыли агентства. Правда, задора хватило всего на год, после я уволился и устроился на работу в типографию «Млын», к бывшему техническому директору «Авто-маркета».

Чем привлекло новое место работы?
С. Снижко: В редакции журнала не было возможности изу­чать технологию печати, которая тогда меня очень интересовала. В «Млыне» же была очень современная по тем временам печатная машина. В этой типографии я возглавил отдел допечатной подготовки и зарабатывал $250. Правда, сначала мне пришлось обучить троих подчиненных. А спустя какое-то время услышал, что директор хочет сдать в аренду допечатный участок, и подумал: «Почему бы не мне?» Я взял его в аренду, прибыль делили пополам. За первый месяц удалось заработать $9 тыс. Директор этому очень удивился и со скрипом выплатил мою часть. Спустя три месяца мою долю урезали до 30%, потом до 20% и, наконец, до 5%.

Тогда-то вы и решили, что пришла пора открывать свое дело?
С. Снижко: К этому я шел со студенческой скамьи. К окончанию института удалось скопить $30 тыс. На эти деньги можно было купить хорошую квартиру, но мы с женой решили их вложить в новый бизнес. И с двумя коллегами на базе одного из клиентов, у которого была своя типография, мы открыли допечатное бюро. Но уже через два года я понял, что так дело не пойдет: всю полученную прибыль мы «проедали». Мои партнеры жили по принципу: есть $100, нужно одолжить еще $200 и все потратить. Мне это надоело, и я предложил партнерство одному из наших клиентов — Игорю Хижняку. Мне импонировал его системный подход к бизнесу и огромный опыт работы — он был совладельцем типографии «Литера». Мы решили выкупить долю его компаньона. Тот согласился, но запросил баснословную сумму — $120 тыс. У нас было всего $4 тыс., но нам предоставили отсрочку на год. Начинали работать вдвоем с Игорем, а потом наняли троих сотрудников. С долгами удалось рассчитаться уже через шесть месяцев.

Не так страшен дефолт, как его малюют

За счет чего удалось так развернуться? Как завоевывали клиентов?
С. Снижко: Когда собственник знает все производственные процессы от «а» до «я», это не может не принести успеха. К тому же в те времена в полиграфическом бизнесе было распространено такое явление как невыполнение обязательств. Ссылались на возникновение сложностей с поставкой сырья. Ведь украинская промышленность практически ничего не производит для высококачественной печати — бумагу, пластины, пленки, все это нужно было закупать за границей. Мы же ставили реальные сроки выполнения заказов и строго их соблюдали. Помимо этого деньги постоянно вкладывали в развитие: покупали все новые и новые печатные машины.

Кредиты брать приходилось?
С. Снижко: Неоднократно. Первый кредит в размере $200 тыс. взяли на третьем году существования компании. Чтобы идти в ногу со временем, нужна была качественная немецкая печатная техника. Правда, денег хватило только на б/у машины. В связи с необходимостью покупки техники мы начали чаще бывать за границей, где перенимали опыт работы. Нам было важно понять, почему у европейских типографий при аналогичном оборудовании эффективность была намного выше. И это при том, что на производстве у них работало вдвое меньше людей.

В 1998 году грянул кризис, который смогли пережить не все предприятия. Насколько серьезно он ударил по вам?
С. Снижко: Мы вообще не почувствовали дефолта. Поскольку всегда старались дать заказчику больше, чем он от нас ожидал, за 1998–1999 гг. не потеряли ни одного клиента. Их количество только увеличивалось. Иногда даже приходилось отказывать потенциальным заказчикам, так как мощности были загружены. Таким образом, к 2000 году чувствовали себя очень даже уверенно. Только тогда мы с Игорем стали тратить деньги и на себя: я купил дом, а партнер — квартиру. А в 2006 году обстоятельства на рынке стали еще более благоприятными. В Украине был принят закон, согласно которому полиграфический бизнес освобождался от налога на прибыль и НДС. При ввозе оборудования мы больше не должны были платить налог за растаможивание, на чем экономили внушительные суммы.

Наверное, после принятия этого закона вы сразу же стали закупать новое оборудование?..
С. Снижко: Проблема в том, что его нужно было где-то размещать. Да и сам процесс транспортировки оборудования сложный. Например, чтобы демонтировать, перевезти, а потом настроить печатную машину, которая весит больше 80 тонн, нужно заплатить около $100 тыс. К тому же, чтобы поместить такую технику, должен быть построен специальный фундамент. Учитывая все эти факторы, нужно было перевозить оборудование не в арендованное, а в свое помещение. Недвижимость стоила очень дорого, посему решили купить землю и построить собственное здание. Участок нашел наш клиент — страховая фирма, входящая в группу компаний при банке «Форум». Дело в том, что их директор внес предоплату за землю, но посчитал, что «не вытягивает» покупку всего участка размером в 1 га. Тогда я ему предложил продать половину нам, и мы ударили по рукам. Я отдал ему часть денег, и мы начали строительство.

Средств на строительство хватало?
С. Снижко: Строители согласились нас прокредитовать на год. Проблема была в другом. Документы на землю были оформлены на партнеров, и для ее раздела понадобилось провести определенную процедуру через Киевсовет. Пока решался этот вопрос, директора страховой компании сняли с должности. Нас вызвал владелец банка, который, к счастью, оказался честным человеком. Он сказал: «Ребята, я знаю, что вы купили пол-участка и начали там что-то строить. Прокалькулируйте, сколько потратили денег, и мы вам их компенсируем». Тогда в строительство было вложено около 12 млн грн.

Согласились на компенсацию?
С. Снижко: Я две ночи не мог уснуть, после чего мы снова отправились в банк. С трудом пробились к директору и заявили, что хотим выкупить их часть участка. Он изучил историю развития нашей компании и согласился продать в кредит их долю. В этом же банке мы взяли заем на покупку нового оборудования. Общая сумма кредита составляла $3 млн. А после того, как построили помещение, снова закупили оборудование и начали выходить уже на зарубежные рынки кредитования. Поскольку техника импортная, то и кредиты предоставляли иностранные компании. Первый заем мы взяли под 10% годовых, второй — под 8%, третий — под 5,5%. В то время, как в Украине ставка по кредиту составляла 14%.

Штамповка кадров

Для работы на заморской технике пришлось привлекать иностранных специалистов?
С. Снижко: По сути, мы сами разработали производственную технологию, поэтому на отечественном рынке ее больше никто не применяет. Соответственно, специалистов нужно было обучать самим. Подбирали людей, исходя из их личностных качеств, профессионализм подтягивали. В кадровые агентства не обращались. Поначалу приглашали к себе знакомых, с которыми раньше трудились, а потом они звали своих друзей, родственников. Оказалось, что так делают многие наши зарубежные коллеги. В этом мы смогли убедиться, посетив около 100 типографий по всему миру. Да, иногда у сотрудников случались промахи, но кто не учится, тот не ошибается. Например, резчик мог случайно что-то не так отрезать.

Как наказываете сотрудников за промахи?
С. Снижко: Сейчас, если нечто подобное происходит, мы штрафуем сотрудников. Если работник сам признался в промахе, размер штрафа составляет 10% от стоимости испорченных материалов, а если оплошность выявили мы — 100%. В администрации действует другой подход — у нас все получают процент от прибыли компании. Если кто-то трудился лучше, получает премию. Все работали хорошо, значит, зарплата у всех будет хорошей. К тому же отдел маркетинга собирает данные, которые поступают в совет по качеству. Когда человек не достаточно хорошо знает определенный участок работы, для него составляется индивидуальная программа коррекции ошибок. Разрабатывает ее специалист, который считается у нас лучшим в своем деле. Таким образом, сильный сотрудник «подтягивает» более слабого. Мы очень серьезно относимся к обучению кадров, для чего и создали внутреннюю академию для подготовки персонала. И это помогло нам более спокойно пережить наступление кризиса.

Каким образом?
С. Снижко: В прошлом году, когда все предприятия переживали не лучшие времена, мы увеличили количество продавцов вдвое. Более того, им пришлось встать из-за своих столов и ездить на встречи — живое общение ничем не заменишь. Мы ввели квоту — 30 встреч в неделю. Подготовили этих специалистов в нашей академии. Кроме того, ввели так называемый сбор макулатуры — каждый из нас, посещая кафе, кинотеатр, ресторан, берет все выложенные на раскладке бесплатные журналы. Потом сидим и анализируем, что в них не так. После этого звоним в редакцию того или иного издания, договариваемся о встрече и предлагаем свои услуги, указывая на детали, которые можем сделать лучше. Подобная схема неплохо срабатывает. Также устраиваем тренинги и мастер-классы для клиентов.

Зачем вам это нужно?
С. Снижко: Наша цель — стать законодателем стандартов в полиграфической отрасли не только Украины, но и всего мира. Отрасль может нормально развиваться, только когда работа всех ее участников базируется на единых высоких стандартах.