Занимательная филология

Андреа Раффаседер — генеральный директор Vamed Engineering GmbH & CO KG. Vamed Group — ведущая в Европе группа компаний по проектированию, сооружению и управлению объектами комплексных услуг здравоохранения и лечебного туризма. Несмот­ря на высокую должность, в общении г-жа Раффаседер искренна и доброжелательна, к тому же прекрасно говорит по-русски.

Русский дебют

В свое время вы поехали учиться в Ленинград. Почему выбрали СССР?
А. Раффаседер: Я всегда увлекалась языками. Когда в Австрии поступила в университет, в дополнение к основному экономическому образованию решила выбрать еще и иностранные языки. При этом хотелось изучить совсем незнакомый, поэтому выбрала русский. В начале 1980-х он считался экзотикой — во времена «железного занавеса» в Вене носителей языка практически не было, а просто поехать в Россию было невозможно… Но в то время между правительствами Советского Союза и Австрии существовала договоренность об обмене студентами. Была очень маленькая квота — 5–6 человек в год, но я оказалась среди них. Выбрала Ленинградский университет. Мне казалось, что Ленинград — очень красивый город.

Почему после окончания учебы решили остаться в Союзе?
А. Раффаседер: В первую очередь, потому что полюбила русского мужчину. Вообще-то, всегда хотела поехать во Францию, но оказалась в России… Признаться, найти работу в России было легко. На этом рынке работало немного австрийских фирм — в основном крупные государственные компании. Образование у меня было как раз подходящее плюс знание языка — меня практически сразу пригласили на работу. Поначалу я была сотрудником по сбыту в компании Voest-Alpine. Представляла разные департаменты этого крупного концерна, налаживала контакты и продавала товары и услуги. Через два года стала заместителем директора московского офиса.

Какие качества или действия позволили совершить этот первый карьерный рывок?
А. Раффаседер: Сразу пришлось работать в технологически сложных отраслях. Но поскольку я была молода и полна энергии, не боялась трудностей, то просто шла и делала то, что было нужно. Убеждала своих коллег в Австрии, чтобы они приезжали в Россию, продавали здесь. На то время не все понимали, что это более выгодно по сравнению, например, с Азией и другими рынками. Мне тогда передали направления, которые либо еще не были представлены в Союзе, либо были слабо представлены. За два года удалось резко поднять объемы продаж. Поэтому, наверное, меня и заметили.

Что заставило вернуться на родину?
А. Раффаседер: Первая и самая главная причина — желание делать карьеру. Мне нравилось в России, но я не хотела всю жизнь быть привязанной к одному рынку. А поскольку тогда таких специалистов было мало, казалось очевидным, что если я не потороплюсь и не займусь, скажем, западными регионами, то потом меня уже отсюда не отпустят. Так что, когда в Voest-Alpine мне предложили работу в Германии, я согласилась. Вторая причина — семейная. Хотела дать дочке возможность пустить корни в другой стране, пока она еще не стала взрослой.

Немецкая защита

Почему ушли из компании Voest-Alpine?
А. Раффаседер: Я работала коммерческим директором одного из отделений Voest-Alpine. А в Traub-Heckert мне предложили должность старшего вице-президента по продажам. Traub-Heckert — это фирма — производитель металлообрабатывающего оборудования. Она была поставщиком Voest-Alpine — именно так я познакомилась с коллективом. Это был новый опыт, новая отрасль, новая должность, новый финансовый уровень.

В компанию Sigma Plan вас тоже пригласили?
А. Раффаседер: Переход в Sigma Plan был моей инициативой. Я тоже знала эту компанию как нашего партнера, субподрядчика — фирма реализует комплексные проекты, осуществляет проектирование и проектный менеджмент при строительстве крупных объектов. А я, поработав какое-то время в Traub, начала скучать по комплексности. Потому что одно дело — продавать станки, другое — вести проект с нуля, развивать, придумывать.

У славян традиционно считается, что купец должен быть хитрым. Обладаете ли вы таким качеством, и насколько это важно для европейского продавца?
А. Раффаседер: Во-первых, я не считаю себя хитрой, скорее наоборот. И не согласна, что купец должен быть хитрым. Даже если ты один раз добьешься успеха хитростью, то это будет лишь кратковременный триумф. Чтобы быть на коне всегда, нужно сначала понять, что хочет клиент. Скажу точнее: что для него выгодно на самом деле, ведь не все заказчики это сразу понимают. Особенно это актуально в случае комплексных задач, где существует множество критериев оценки. Возьмем, например, больницу: клиенту хочется, чтобы она была европейского уровня, но при этом в обслуживании не требовала денег. А эти условия друг другу противоречат. При планировании нужно учитывать как пожелания заказчика, так и множество различных факторов, чтобы в итоге все остались довольны — и клиент, и собственные сотрудники, и партнеры. Конечно, это не всегда удается на 100%, но если к этому стремиться, тогда довольный клиент придет во второй раз. И только таким образом, по-моему, можно действовать как в личной жизни, так и в бизнесе, как дома, так и за столом переговоров.

Насколько важную роль в современном менеджменте, и особенно в продажах, играет образование и последующее обучение?

А. Раффаседер: Есть определенный набор, без которого в принципе нельзя. Например, английский на уровне второго родного языка — это определенная база знаний и в области менеджмента (если говорить о моей позиции), и в финансовой сфере — нужно уметь «читать» баланс, финансовую отчетность. Необходимо на определенном уровне разбираться в технической, инженерной стороне вопроса, понимать, что собой представляет данный проект, каковы основные критерии оценки работ. То есть следует многое знать и при этом быть готовым постоянно учиться и не терять интерес к тому, что делаешь, впрочем, как и в любом другом деле. На мой взгляд, это единственное, что может привести к успеху. Конечно, есть и другой вариант, когда человеку, положим, 15 лет, но он уже точно знает свой жизненный план: вот я по­еду в Швейцарию, в элитный интернат, потом буду учиться в бизнес-школе, после этого попаду туда-то и туда-то… Но так планировать свою карьеру могут разве что люди, имеющие родителей с большими деньгами и связями.

Австрийская рокировка

Удивительно, что после всего этого вы вновь оказались в Voest-Alpine…
А. Раффаседер: Это была инициатива Voest-Alpine. Во-первых, я не ушла оттуда, как враг. Во-вторых, проделала там хорошую работу, а пока трудилась в других компаниях, выросла как профессионал и руководитель. Ничего странного в такой практике нет.

Какие качества, приобретенные за время работы в других компаниях, привлекли Voest-Alpine?
А. Раффаседер: Меня пригласили выстроить новое направление бизнеса, которое называлось «Интегрированные системы». К тому времени Voest-Alpine разделилась на две части — металлургическую, до сих пор принадлежащую Voest-Alpine, и технологическую, которая называлась Vatech и впоследствии была продана концерну Siemens. В технологической компании Vatech были разные направления, которые занимались специализированной деятельностью. Одни ориентировались на электротехническое оборудование, другие — на механику, металлоконструкции. Меня же пригласили организовать отдел, который занимался бы комплексными проектами, чтобы продавать продукт не по частям, а создавать интегрированные решения. А это, как вы, наверное, уже поняли из моего рассказа, именно то, что я умею: мыслить комплексно, системно, ну и создавать хорошую команду.

В 2004 году Vatech перекупила компания Siemens. Как эти изменения отразились на вас?
А. Раффаседер: Vatech была одной из самых крупных компаний Австрии. Поэтому, когда такое предприятие купили, у нас — его сотрудников — возникло довольно странное ощущение. Тем более что приобрела его фирма, которая имеет совсем иную корпоративную культуру, другие подходы. Одни топ-менеджеры Vatech тогда сразу ушли, а другие просто не смогли остаться, поскольку Siemens провела переоценку руководителей с помощью привлеченных специалистов-консультантов в сфере HR, которые несколько дней интервьюировали нас. Я оказалась одним из очень немногих членов руководящего состава Vatech, кто остался в компании и действительно этого хотел. Я для себя тогда решила, что, во-первых, хочу это попробовать, а во-вторых, несу ответственность за свою команду.

Украинский гамбит

Что вас привело в Украину?
А. Раффаседер: В один прекрасный день мне позвонили из штаб-квартиры Siemens в Мюнхене и сказали, что ищут генерального директора для работы в Украине. Сначала не хотела ехать, поскольку тогда мне казалось, что за свою жизнь я уже слишком много проработала за рубежом. Кроме того, у меня были маленькие дети. Но муж такой перспективе очень обрадовался и сказал: «Давай поедем!».

Чем удивила Украина после 20 лет вашего отсутствия в СНГ?
А. Раффаседер: Поразила бюрократия. Удивило, что осталось многое из того, что было при Союзе: от трудовой книжки до бланков, которые нужно заполнять, чтобы поехать в командировку. Ну а что касается бизнеса, то бизнес как бизнес. Люди здесь очень хорошие. И что я еще заметила из позитивного, так это украинская молодежь, по сравнению с западноевропейской, она более «голодная», если можно так выразиться. В Siemens была программа сотрудничества с университетами, поэтому с молодежью мне приходилось встречаться очень часто. В молодости я была такой же.

Интересно было в третий раз вернуться в Voest-Alpine?
А. Раффаседер: Не поверите, но меня снова пригласили. (Смеется.) Хотя Vamed уже давно не Voest-Alpine. Около 20 лет назад большая часть акций Vamed была куплена немецким концерном Fresenius. Остались только две буквы VA в названии как напоминание о бывшем владельце. Мне не так легко было расстаться с предыдущей работой, с украинским коллективом, к тому же моей семье нравилось в Украине. Но, кроме всего прочего, были и личные обстоятельства — я ждала ребенка, и поэтому возможность вернуться в Австрию играла для меня важную роль. Ну и в отличие от всех других фирм, где мне пришлось работать, в этом концерне я занимаю решающую позицию в своей команде. Я отвечаю не за одну страну, а за весь бизнес. Мне не надо координировать свои действия со множеством других подразделений, сейчас я действую как настоящий предприниматель и сама задаю направление движения. Естественно, все это происходит в рамках общей стратегии Vamed, которая утверждается собственниками, наблюдательным советом, но это нормально. Возможность такого «предпринимательского» подхода в рамках компании — именно то, что меня особенно привлекает в Vamed.

Вам не пришлось дополнительно учиться в связи с медицинской специализацией Vamed?
А. Раффаседер: Дополнительного образования не потребовалось. Я еще до своего назначения стала больше интересоваться особенностями здравоохранения, менеджмента медицинских учреждений, их проектирования. Я и раньше участвовала во многих проектах строительства больниц, правда, только с точки зрения строителя или поставщика электротехники, инженерного оборудования (во времена Vatech) либо же медицинского (работая в Siemens).

В вашей нынешней деятельности Украина занимает какое-то особое место или это просто одна из стран, где есть представительство Vamed?
А. Раффаседер: Пока второе, честно говоря. Если вспомнить, что наш годовой оборот составляет почти EUR1,5 млрд и что у нас более 12 тыс. сотрудников по всему миру, то в Украине мы пока только начинаем. При этом, поскольку я тут жила и успела полюбить и Киев, и Украину в целом, то у меня, конечно, есть некая личная привязанность. Хочется, чтобы эта страна становилась для нас все важнее и важнее.

В семье вы тоже лидер?
А. Раффаседер: Разве что в некоторых вопросах. У нас четверо детей. Старшая дочь давно живет отдельно, у нее самой уже двое детей. А нашим маленьким 8, 7 лет и 2 года, поэтому мой муж дома. Там он — шеф. И когда я прихожу с работы, стараюсь облегчить ему жизнь, притом, что я, конечно, сама люблю проводить время с детьми.

Андреа, остались ли у вас цели в жизни?
А. Раффаседер: Да, хочу стать старой и мудрой. (Смеется.) Я серьезно.