Любимов Николай

Конфликт интересов

О функции контроллинга либо просто контроля, наверняка, вспоминает любой руководитель независимо от уровня ответственности. И вспоминает, как правило, когда давно «все пропало» либо вдруг «все пропало», и надо что-то срочно сделать.

Как правило, этот диковинный инструмент управления испытывается на персонале, функционал которого напоминает, в худшем случае, чемодан без ручки – и бросить жалко и нести неудобно. Хотя, есть достаточно примеров, когда ситуация обстоит несколько лучше – осознание того, что этот чемодан (без ручки) необходим, при всей его неудобности.

Среди существующих определений контроллинга роль (контролируемому) персоналу отводится второстепенная, либо персонал сваливается в кучу т.н. ресурсов компании. При этом мы понимаем, что один из двигателей контроллинга – конфликт интересов руководства. Конфликт интересов на вершине структурной пирамиды бизнеса как основание контроля деятельностью линейного персонала, на мой взгляд, однобок.

Очевидно, что при использовании контроллинга как гаранта реализации стратегии бизнеса, роль персонала, воплощающего стратегию на оперативном уровне, более важна, чем причина конфликта интересов руководства.

Любой контроль, не связывающий все основные процессы бизнеса и не учитывающий состояние персонала, приводит к ручному управлению оперативной деятельности и непониманию, со стороны этого же персонала, куда движется бизнес. Как следствие – конфликт интересов и хаотичный контроль, как инструмента реализации этих интересов.

Из числа всех существующих разновидностей контроллинга, контроль человеческих ресурсов необходимо выводить в отдельное направление, курирующее деятельность HR, корректность (реальных) бизнес-процессов и соответствие персонала целям бизнеса, а не положительному разрешению конфликта интересов.

Т.е. сквозной бизнес-процесс, отслеживающий KPI всех составляющих, как на этапе выявления потребности в определенной должности/функционале, так и на этапе вклада данной должности в задачи на оперативном, тактическом и стратегическом уровне.

К компаниям, далеким от каких-либо стратегий либо долгосрочного планирования, это, безусловно, никакого отношения не имеет.