Каждой сестре — по туфле

Купить ботинки в кредит — предложение абсурдное только на первый взгляд. И если отойти от стереотипов, можно сделать маленькую революцию в большой рыночной нише
boot4

Проекты нередко рождаются именно потому, что для них пришло время. Все сходится в одной точке: применявшиеся годами подходы все еще неплохо работают, но уже не так вдохновляют коллектив; вдруг приходит понимание того, что твой потребитель изменился под влиянием времени и ждет иных предложений; эффективность работы все еще высока, но есть ощущение, что может быть и выше. И именно в это время у одного или сразу у нескольких человек появляется иной взгляд на привычное. «Чтобы увидеть, нужно захотеть увидеть», — считает Денис Вертелецкий, коммерческий директор дивизиона обуви и одежды компании «МТИ» («Интертоп»), выражая общее мнение своих коллег и товарищей по команде. От их имени Денис делится с читателями «Статуса» «кухней» одного из самых оригинальных розничных проектов осени 2010 г.

Четыре на пять равно одному

Наши клиенты — преимущественно люди семейные. Вообще семья — одна из главных ценностей, на которые ориентирована компания, поэтому и ассортимент обуви в наших магазинах для всех возрастов — начиная от малышей и заканчивая самыми взрослыми людьми. И покупки у нас делают нередко семейные — мужу, жене, детям, старшему поколению. Большинство семей, принимая решение о покупке, рассуждают примерно так: в этом сезоне обнов­ляем обувь кому-то одному, в следующем — другому.

Вот мы и задумались над тем, как сделать так, чтобы семья могла комфортно, не накладно для кошелька и без большого ущерба для бюджета, совершить единовременную покупку обуви сразу для всех на весь сезон. Необходимо было найти идею — простую и понятную для клиента. Новая услуга должна была стать для клиента бесплатной и не ухудшать его состояние. В результате наши покупатели смогли бы получить новые возможности и дополнительный комфорт.

И решение нашлось: мы предложили покупателю за те же деньги, которые он тратил на приобретение одной пары обуви, купить обновки для всей семьи, а оплатить покупку пятью платежами в течение четырех месяцев (ровно столько длится сезон). По нашему замыслу, теперь можно приобрести обувь сразу для всех домочадцев, относить ее в течение сезона, а к его окончанию рассчитаться за покупку. С началом следующего сезона семья опять может прийти в магазин, купить необходимую каждому обувь и комфортно себя чувствовать.

Наше предложение очень простое и понятное: вот стоимость на ценнике, и ты можешь заплатить всю сумму сразу, а можешь разделить на пять платежей. И в первом, и во втором случае в цену не заложены комиссионные, нет иных составляющих. Просто появилась возможность выбора: можно купить сразу, а можно — в рассрочку.

Розница — в деталях

На разработку, внедрение этого проекта и обучение персонала понадобилось полгода (от момента предложения «давайте сделаем» и его презентации акционерам до того, как продался первый товар по данной схеме). Необходимо было, прежде всего, продумать ядро проекта и ответить на базовые вопросы: что он дает потребителю, в чем его выгода, как им воспользоваться, что для этого нужно. Далее следовало решить, как сообщить о нем во внешней среде, как его должны знать и представлять продавцы, как он должен выглядеть в магазине. В результате предварительной проектной работы все усилия должны были сойтись в одной точке. Например, если мы через внешнюю рекламную кампанию говорим, что вот эта пара ботинок продается по такой-то цене, и это размер одного платежа в месяц, то, приходя в магазин, потребитель должен был увидеть там такую же рекламную активность. Этот же рекламный шаг в своих действиях на местах продаж должны были повторить продавцы и все, кто задействован в процессе. И это только один небольшой нюанс, который нужно было не просто хорошо продумать, но и проработать на уровне решений.

Кто-то сказал: «Розница — в деталях». И это очень важно, потому что можно придумать какой угодно продукт, разработать его в офисе, но если продавец этот продукт «не купил», он его и не продаст. Ведь работник магазина не обувь реализует — он продает идеологию компании, торговой точки, сети — а это совершенно неосязаемые вещи. Если продавец эти неосязаемые идеи не принял для себя внутренне — на уровне осознания и эмоций, не считает, что это классно, круто и принесет массу пользы нашему потребителю, он никогда этого не продаст, что бы вы ни делали. Даже если вы дадите ему $1 млн в качестве премии.

Наши тренеры совместно с представителями банка посетили все магазины (на первом этапе их было 60, сейчас присоединилось еще 18), на­учили продавцов тому, как предлагать услугу покупателю, какие слова при этом произносить, как отвечать на вопросы, которые покупатель может задать, и т.п. Технически это достаточно сложный продукт, хотя по замыслу он очень прост. Сложный потому, что всегда успех или неудача всех грандиозных проектов зависит исключительно от внимания к мелочам.

Кредит не умер, он стал понятнее

Родился концепт, его обсуждали и рассматривали с разных сторон. Но нужно было найти банк.

Есть лидеры рынка, которые даже в кризис не переставали кредитовать розницу. Разница между потребительским кредитованием и обычным очень большая — это две совершенно разные модели. При потребкредитовании иная оценка рисков и управления ими, другое ценообразование — все другое. В принципе, философия этих банков — разная. Банк, занимающийся потребкредитованием, для которого это основной бизнес, всегда более агрессивный, более драйвовый. В этих банках даже ряд характеристик классического финучреждения отсутствует. Я даже сказал бы, что они больше розница, чем банк. Этих финучреждений в Украине немного — в кризис работало всего три (два украинских и один французский). С окончанием кризиса начали появляться другие. Мы пообщались со всеми, кто работает на рынке, и остановились на Дельта Банке. Помимо коммерческой составляющей в нашем проекте очень большая часть, так называемая бэкофисная — ИТ, бухгалтерия, юристы.

После того как концепт окончательно был разработан, посчитан и утвержден акционерами, мы вместе с банком принялись отлаживать бэк­офисные процессы. Прежде всего четко их описали — начиная с того, как клиента встретили, как проводили в банк, как выписали документы, как отдали товар. Описан в деталях весь процесс продажи, инструкции по поводу того, что делать, если покупатель захотел вернуть товар или заменить его. После этого передали описание в ИТ-отдел, он в свою очередь реализовал его в ИТ-системах и алгоритмах. Этот этап был исключительно ответственным, потому что объем транза­кций очень большой и все осуществленные транзакции необходимо сверять между банком и нами. Если проект неправильно автоматизирован, он попросту умирает от хаоса.

Коммерция начинается с потребителя

В теории продаж существует общеизвестная розничная формула оценки выторга: трафик, умноженный на хит-рейт — процент конвертации посетителей в покупателей, умноженный на средний чек. Средний чек раскладывается на количество чеков в покупке и стоимость средней единицы. Это базовые составляющие уравнения. А дальше — творчество. Чтобы показатель выторга стал больше, все стараются увеличить количество товаров в чеке и среднюю стоимость единицы товара. Но мы в компании всегда отталкиваемся в первую очередь от мегапотребностей клиента. Если в соответствии с этими потребностями осуществляются правильные действия, коммерческий эффект рождается как естественное следствие. Должна быть простая, элегантная идея, которая влечет за собой вдохновение. Сложные решения приводят к отпугиванию потребителя. Потребитель должен понять, что предложенная ему возможность — честная, прозрачная, в ней нет никакого подвоха. После вывода на рынок нашего проекта на одном из форумов было очень бурное обсуждение. Рождение нашего проекта связывалось с экономической ситуацией в стране. Когда страсти достигли апогея, я написал на форуме: «Не пытайтесь искать черную кошку в темной комнате, особенно, если ее там нет».

Коммерческая задача, стоявшая перед нами, — сказать клиенту, что мы стали доступнее. Мы ожидали, что в результате к нам придет тот, кто раньше не был нашим покупателем, или тот, кто стал покупать у нас реже, или вообще перестал покупать, потому что кризисные обстоятельства ужесточили его условия жизни. Для тех, кто остался нашим клиентом, предложение было таким: «Покупайте больше — это доступно, и теперь вы можете позволить себе покупку подороже. Раньше вы брали эту модель, потому что экономили, а теперь можете позволить себе более качественную и технологичную обувь».

Наши клиенты, как правило, относятся к так называемым смарт-шоперам: они считают деньги, знают им цену, разбираются в предлагаемых на рынке товарах. И хотя наш проект не дает потребителю большого выигрыша в деньгах (по стоимости денег), он позволяет ему планово их тратить. Именно поэтому был выбран срок четыре месяца. По нашим наблюдениям и некоторым исследованиям, это период, на который человек в нынешней ситуации просчитывает свое будущее.

Сервис — это не только улыбка

Этот проект не является точечным. Он — звено в системной цепочке изменений, которые происходят в фирме. Мы поменяли структуру в компании, изменили систему управления продажами — перейдя от управления брендами к управлению товарными категориями. Мы стали пристальнее смотреть на потребительские характеристики обуви и одежды, которые привозим и продаем. Все это — изменение точки отсчета: мы начали идти от клиента, от его потребностей и разворачивать в эту сторону все свои усилия. Все очень просто: если ты внедряешь какую-то модель, которая удобна для клиента и несет ему определенную выгоду, то независимо от того, кризис в стране или нет, за этим последует заработок и вознаграждение тебя, как предпринимателя.

Была задача, которая стоит глобально в стратегии компании, — ориентация на сервис. Запущенный нами проект — один из современных сервисов и первый в цепочке тех, что мы предполагаем запустить в дальнейшем. Их будет целый пул — и платных, и бесплатных. Это комплексная программа в рамках единой стратегии. Сервис — это не только обслуживание клиентов. Он заключается и в непосредственных сервисах, которые предлагаются клиентам. Одним из видов проявления сервиса являются различные формы оплаты товара, в том числе выгодные потребителям. Понятно, что у всех есть карточки, и оплата ими стала давно распространенной услугой. Но формы оплаты, при которой клиент платил бы частями, на обувном рынке Украины не было. Наверное, потому, что здесь так было не принято, а за рубежом такая практика существует. Мы велосипед не изобретали: есть определенный опыт и азиатских, и европейских стран, где это реализовано — в мировом масштабе это не мегановая идея.

Неожиданности и открытия

Еще до запуска проекта мы в компании спорили, кто будет основными клиентами — мужчины или женщины. Большинство считало, что кредит — это мужской продукт и женщинам будет неинтересен. Оказалось все наоборот. Основную долю покупок обеспечивают женщины. Даже если женщина сама не покупает, она принимает решение о том, что именно будет приобретено. Мы, мужчины, при совершении покупок играем роль второго плана. Большинство домохозяйств и бюджеты в Украине ведут женщины. Мужчины отвечают за зарабатывание, а женщины — за то, как заработанное будет потрачено. Женщины в этом плане достаточно рациональны. Если у них есть какие-то денежные поступления и раньше покупка обуви была «пиком» затрат, то теперь этот «пик» сглаживается и ровно распределяется по времени обозримого будущего.

В процессе реализации проекта случались и смешные истории. Одна покупательница взяла две пары обуви для себя, две — для одной дочери, две — для другой, а мужу… комнатные тапочки.

Вместо вывода

Мы практически сразу вышли на те показатели, которые закладывали как целевые. В регионах они выше, в Киеве — ниже. И это объяснимо: в столице публика более притязательна и для меньшего числа людей эта возможность актуальна. Но, действительно, абсолютно понятно одно: этот проект стал частью нашей программы лояльности, а это — новая возможность, которой могут воспользоваться наши покупатели. Это, если хотите, их привилегия. Клиент остался доволен, а когда доволен клиент — довольны и мы.


Комментарии:


Код безопасности:


Внутренний голос

«Развитие в Украине социального предпринимательства позволит решить проблемы с социальной адаптацией незащищенных категорий населения»

Большой человек

Cгущая краски

Частный случай

Реставрируя полуразрушенные здания пансионатов, бывший антикризисный менеджер Андрей Руденко создал сеть баз отдыха «Куба»

Новости партнеров

bigmir)net TOP 100   

Новости партнеров

Новости от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Афиша кинотеатра Синема Сити

Статус

Еженедельный деловой журнал

Украинский бизнес портал

Электронный деловой журнал

Экономические известия

Ежедневная деловая газета