Каждой сестре — по туфле

Проекты нередко рождаются именно потому, что для них пришло время. Все сходится в одной точке: применявшиеся годами подходы все еще неплохо работают, но уже не так вдохновляют коллектив; вдруг приходит понимание того, что твой потребитель изменился под влиянием времени и ждет иных предложений; эффективность работы все еще высока, но есть ощущение, что может быть и выше. И именно в это время у одного или сразу у нескольких человек появляется иной взгляд на привычное. «Чтобы увидеть, нужно захотеть увидеть», — считает Денис Вертелецкий, коммерческий директор дивизиона обуви и одежды компании «МТИ» («Интертоп»), выражая общее мнение своих коллег и товарищей по команде. От их имени Денис делится с читателями «Статуса» «кухней» одного из самых оригинальных розничных проектов осени 2010 г.

Четыре на пять равно одному

Наши клиенты — преимущественно люди семейные. Вообще семья — одна из главных ценностей, на которые ориентирована компания, поэтому и ассортимент обуви в наших магазинах для всех возрастов — начиная от малышей и заканчивая самыми взрослыми людьми. И покупки у нас делают нередко семейные — мужу, жене, детям, старшему поколению. Большинство семей, принимая решение о покупке, рассуждают примерно так: в этом сезоне обнов­ляем обувь кому-то одному, в следующем — другому.

Вот мы и задумались над тем, как сделать так, чтобы семья могла комфортно, не накладно для кошелька и без большого ущерба для бюджета, совершить единовременную покупку обуви сразу для всех на весь сезон. Необходимо было найти идею — простую и понятную для клиента. Новая услуга должна была стать для клиента бесплатной и не ухудшать его состояние. В результате наши покупатели смогли бы получить новые возможности и дополнительный комфорт.

И решение нашлось: мы предложили покупателю за те же деньги, которые он тратил на приобретение одной пары обуви, купить обновки для всей семьи, а оплатить покупку пятью платежами в течение четырех месяцев (ровно столько длится сезон). По нашему замыслу, теперь можно приобрести обувь сразу для всех домочадцев, относить ее в течение сезона, а к его окончанию рассчитаться за покупку. С началом следующего сезона семья опять может прийти в магазин, купить необходимую каждому обувь и комфортно себя чувствовать.

Наше предложение очень простое и понятное: вот стоимость на ценнике, и ты можешь заплатить всю сумму сразу, а можешь разделить на пять платежей. И в первом, и во втором случае в цену не заложены комиссионные, нет иных составляющих. Просто появилась возможность выбора: можно купить сразу, а можно — в рассрочку.

Розница — в деталях

На разработку, внедрение этого проекта и обучение персонала понадобилось полгода (от момента предложения «давайте сделаем» и его презентации акционерам до того, как продался первый товар по данной схеме). Необходимо было, прежде всего, продумать ядро проекта и ответить на базовые вопросы: что он дает потребителю, в чем его выгода, как им воспользоваться, что для этого нужно. Далее следовало решить, как сообщить о нем во внешней среде, как его должны знать и представлять продавцы, как он должен выглядеть в магазине. В результате предварительной проектной работы все усилия должны были сойтись в одной точке. Например, если мы через внешнюю рекламную кампанию говорим, что вот эта пара ботинок продается по такой-то цене, и это размер одного платежа в месяц, то, приходя в магазин, потребитель должен был увидеть там такую же рекламную активность. Этот же рекламный шаг в своих действиях на местах продаж должны были повторить продавцы и все, кто задействован в процессе. И это только один небольшой нюанс, который нужно было не просто хорошо продумать, но и проработать на уровне решений.

Кто-то сказал: «Розница — в деталях». И это очень важно, потому что можно придумать какой угодно продукт, разработать его в офисе, но если продавец этот продукт «не купил», он его и не продаст. Ведь работник магазина не обувь реализует — он продает идеологию компании, торговой точки, сети — а это совершенно неосязаемые вещи. Если продавец эти неосязаемые идеи не принял для себя внутренне — на уровне осознания и эмоций, не считает, что это классно, круто и принесет массу пользы нашему потребителю, он никогда этого не продаст, что бы вы ни делали. Даже если вы дадите ему $1 млн в качестве премии.

Наши тренеры совместно с представителями банка посетили все магазины (на первом этапе их было 60, сейчас присоединилось еще 18), на­учили продавцов тому, как предлагать услугу покупателю, какие слова при этом произносить, как отвечать на вопросы, которые покупатель может задать, и т.п. Технически это достаточно сложный продукт, хотя по замыслу он очень прост. Сложный потому, что всегда успех или неудача всех грандиозных проектов зависит исключительно от внимания к мелочам.

Кредит не умер, он стал понятнее

Родился концепт, его обсуждали и рассматривали с разных сторон. Но нужно было найти банк.

Есть лидеры рынка, которые даже в кризис не переставали кредитовать розницу. Разница между потребительским кредитованием и обычным очень большая — это две совершенно разные модели. При потребкредитовании иная оценка рисков и управления ими, другое ценообразование — все другое. В принципе, философия этих банков — разная. Банк, занимающийся потребкредитованием, для которого это основной бизнес, всегда более агрессивный, более драйвовый. В этих банках даже ряд характеристик классического финучреждения отсутствует. Я даже сказал бы, что они больше розница, чем банк. Этих финучреждений в Украине немного — в кризис работало всего три (два украинских и один французский). С окончанием кризиса начали появляться другие. Мы пообщались со всеми, кто работает на рынке, и остановились на Дельта Банке. Помимо коммерческой составляющей в нашем проекте очень большая часть, так называемая бэкофисная — ИТ, бухгалтерия, юристы.

После того как концепт окончательно был разработан, посчитан и утвержден акционерами, мы вместе с банком принялись отлаживать бэк­офисные процессы. Прежде всего четко их описали — начиная с того, как клиента встретили, как проводили в банк, как выписали документы, как отдали товар. Описан в деталях весь процесс продажи, инструкции по поводу того, что делать, если покупатель захотел вернуть товар или заменить его. После этого передали описание в ИТ-отдел, он в свою очередь реализовал его в ИТ-системах и алгоритмах. Этот этап был исключительно ответственным, потому что объем транза­кций очень большой и все осуществленные транзакции необходимо сверять между банком и нами. Если проект неправильно автоматизирован, он попросту умирает от хаоса.

Коммерция начинается с потребителя

В теории продаж существует общеизвестная розничная формула оценки выторга: трафик, умноженный на хит-рейт — процент конвертации посетителей в покупателей, умноженный на средний чек. Средний чек раскладывается на количество чеков в покупке и стоимость средней единицы. Это базовые составляющие уравнения. А дальше — творчество. Чтобы показатель выторга стал больше, все стараются увеличить количество товаров в чеке и среднюю стоимость единицы товара. Но мы в компании всегда отталкиваемся в первую очередь от мегапотребностей клиента. Если в соответствии с этими потребностями осуществляются правильные действия, коммерческий эффект рождается как естественное следствие. Должна быть простая, элегантная идея, которая влечет за собой вдохновение. Сложные решения приводят к отпугиванию потребителя. Потребитель должен понять, что предложенная ему возможность — честная, прозрачная, в ней нет никакого подвоха. После вывода на рынок нашего проекта на одном из форумов было очень бурное обсуждение. Рождение нашего проекта связывалось с экономической ситуацией в стране. Когда страсти достигли апогея, я написал на форуме: «Не пытайтесь искать черную кошку в темной комнате, особенно, если ее там нет».

Коммерческая задача, стоявшая перед нами, — сказать клиенту, что мы стали доступнее. Мы ожидали, что в результате к нам придет тот, кто раньше не был нашим покупателем, или тот, кто стал покупать у нас реже, или вообще перестал покупать, потому что кризисные обстоятельства ужесточили его условия жизни. Для тех, кто остался нашим клиентом, предложение было таким: «Покупайте больше — это доступно, и теперь вы можете позволить себе покупку подороже. Раньше вы брали эту модель, потому что экономили, а теперь можете позволить себе более качественную и технологичную обувь».

Наши клиенты, как правило, относятся к так называемым смарт-шоперам: они считают деньги, знают им цену, разбираются в предлагаемых на рынке товарах. И хотя наш проект не дает потребителю большого выигрыша в деньгах (по стоимости денег), он позволяет ему планово их тратить. Именно поэтому был выбран срок четыре месяца. По нашим наблюдениям и некоторым исследованиям, это период, на который человек в нынешней ситуации просчитывает свое будущее.

Сервис — это не только улыбка

Этот проект не является точечным. Он — звено в системной цепочке изменений, которые происходят в фирме. Мы поменяли структуру в компании, изменили систему управления продажами — перейдя от управления брендами к управлению товарными категориями. Мы стали пристальнее смотреть на потребительские характеристики обуви и одежды, которые привозим и продаем. Все это — изменение точки отсчета: мы начали идти от клиента, от его потребностей и разворачивать в эту сторону все свои усилия. Все очень просто: если ты внедряешь какую-то модель, которая удобна для клиента и несет ему определенную выгоду, то независимо от того, кризис в стране или нет, за этим последует заработок и вознаграждение тебя, как предпринимателя.

Была задача, которая стоит глобально в стратегии компании, — ориентация на сервис. Запущенный нами проект — один из современных сервисов и первый в цепочке тех, что мы предполагаем запустить в дальнейшем. Их будет целый пул — и платных, и бесплатных. Это комплексная программа в рамках единой стратегии. Сервис — это не только обслуживание клиентов. Он заключается и в непосредственных сервисах, которые предлагаются клиентам. Одним из видов проявления сервиса являются различные формы оплаты товара, в том числе выгодные потребителям. Понятно, что у всех есть карточки, и оплата ими стала давно распространенной услугой. Но формы оплаты, при которой клиент платил бы частями, на обувном рынке Украины не было. Наверное, потому, что здесь так было не принято, а за рубежом такая практика существует. Мы велосипед не изобретали: есть определенный опыт и азиатских, и европейских стран, где это реализовано — в мировом масштабе это не мегановая идея.

Неожиданности и открытия

Еще до запуска проекта мы в компании спорили, кто будет основными клиентами — мужчины или женщины. Большинство считало, что кредит — это мужской продукт и женщинам будет неинтересен. Оказалось все наоборот. Основную долю покупок обеспечивают женщины. Даже если женщина сама не покупает, она принимает решение о том, что именно будет приобретено. Мы, мужчины, при совершении покупок играем роль второго плана. Большинство домохозяйств и бюджеты в Украине ведут женщины. Мужчины отвечают за зарабатывание, а женщины — за то, как заработанное будет потрачено. Женщины в этом плане достаточно рациональны. Если у них есть какие-то денежные поступления и раньше покупка обуви была «пиком» затрат, то теперь этот «пик» сглаживается и ровно распределяется по времени обозримого будущего.

В процессе реализации проекта случались и смешные истории. Одна покупательница взяла две пары обуви для себя, две — для одной дочери, две — для другой, а мужу… комнатные тапочки.

Вместо вывода

Мы практически сразу вышли на те показатели, которые закладывали как целевые. В регионах они выше, в Киеве — ниже. И это объяснимо: в столице публика более притязательна и для меньшего числа людей эта возможность актуальна. Но, действительно, абсолютно понятно одно: этот проект стал частью нашей программы лояльности, а это — новая возможность, которой могут воспользоваться наши покупатели. Это, если хотите, их привилегия. Клиент остался доволен, а когда доволен клиент — довольны и мы.