На двух стульях

Нужно ли разделять функции директора и владельца компании
42

Большинство собственников предприятий мечтают круглый год лежать на пляже и наслаждаться жизнью, получая дивиденды от созданного ими бизнеса. Только не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании. Более того, для многих предпринимателей, с головой погруженных в оперативную деятельность, бизнес становится ярмом, отнимающим все силы. И спустя некоторое время даже самые гениальные бизнес-идеи разбиваются о ежедневные проблемы, которые так давят на собственника, что он перестает создавать будущее для своей компании — генерировать идеи. Чтобы избежать подобных неприятностей, некоторые эксперты советуют разделять функции собственника и директора, делегируя полномочия наемным управленцам.

Александр Высоцкий, основатель компании «Высоцкий консалтинг»:

— Самая распространенная ошибка владельца заключается в том, что он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера. Большую часть сил отнимает именно оперативное управление — решение проблем, борьба за выживание и получение прибыли. Непосредственное руководство засасывает, и в момент, когда от владельца ожидается постановка целей, создание идеологии и разработка стратегии развития, он занимается решением текущих задач. Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать». В этот момент владелец уже должен осознать, что его основные функции — развитие, построение компании.

Следующая ошибка: после того как игра наскучила, владелец передает практически все свои обязанности наемному управленцу. Результат — либо потеря контроля над компанией, если топ-менеджер будет успешным, либо потеря компании, если управляющий окажется некомпетентным.

На самом деле основных функций владельца, которые в малом бизнесе он выполняет самостоятельно, а в большом — с помощью управляющей компании, несколько. Это формирование идеологии и долгосрочных целей; стратегический маркетинг; формирование финансовой политики; защита жизненно важных активов; стратегическая безопасность бизнеса. В свою очередь директор должен заниматься реализацией стратегических задач владельца; координировать деятельность подразделений; назначать замов; решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений. Иными словами, владелец задает направление и правила развития предприятия, а директор выжимает из компании максимум в рамках этих правил.

Леонид Балкашинов, совладелец и генеральный директор компании «Электромек Групп» (системы кондиционирования и вентиляции):

— Ранее любые вопросы в компании приходилось решать мне. Конечно, незаменимым быть приятно, но в этом случае заниматься развитием, строить стратегические планы зачастую просто некогда. В итоге понял, что нужно менять систему управления, и провел реорганизацию. Если раньше наши менеджеры лишь выполняли принятые мной решения, то теперь они самосто­ятельно руководят деятельностью своих подразделений. На перераспределение обязанностей у нас ушло примерно 10 месяцев. Решение всех вопросов, связанных с продажами, планированием производства и контролем качества, я передал топ-менеджерам. Я теперь выполняю обязанности владельца компании и параллельно занимаю должность генерального директора, но в ближайшем будущем планирую и ее уступить наемному ме­неджеру.

После реорганизации персонал работает более четко и слаженно, ведь у каждого есть свой перечень обязанностей. Наши клиенты сразу же отметили улучшения — сотрудники стали более внимательны и аккуратны в выполнении заказов. А у меня наконец-то появилась возможность заниматься стратегическим планированием развития компании. Совместно со вторым учредителем мы выделили наиболее важные и прибыльные направления деятельности, планируем выводить на рынок новое оборудование.

Игорь Хижняк, соучредитель и директор компании «Триада принт» (типография офсетной печати):

— До недавнего времени я занимался построением компании, организацией и оптимизацией производства, подбором новых сотрудников, их обучением. Контролировал текущие производственные процессы: обеспечение заказов, планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования. Разрабатывал планы дальнейшего расширения компании, покупки нового оборудования. Это отнимало огромное количество времени, и я задумался над распределением обязанностей между сотрудниками. Первым шагом стало делегирование оперативного управления компанией директорам департаментов, ответственным за отдельные участки работы (продажи, финансы, производство, контроль качества продукции).

Теперь к решению оперативных вопросов меня привлекают все меньше — я могу положиться на руководителей департаментов. Появившееся время использую для стратегического планирования. Хотя сейчас к моим традиционным функциям добавилась задача по внедрению новых инструментов управления (я разработал и внедряю финансовое планирование, управление главным продуктом компании и т.п.). Зато в личной жизни я, пожалуй, начал получать удовольствие от появившихся полноценных выходных дней.

Юлия Алексеева, соучредитель и генеральный директор компании ZABUGOR.COM Luxury Travel Club:

— С момента образования компании я выполняю обязанности генерального директора, причем де-факто много лет выполняла еще и функции владельца, даже не задумываясь о том, что это вовсе не мои должностные обязанности. Для меня было нормой, что человек, нанявший меня на работу, доверил мне самой выбирать, что и кому продавать, как строить кадровую и учетную политику, как обеспечивать экономическую и юридическую безопасность, какие проекты начинать и с каким уровнем риска и т.д. Я попросту не осознавала, что бывший учредитель снял с себя обязанности владельца, переложив их на меня, и по сути выполнял роль инвестора.

Два года назад я стала совладельцем — с еще двумя сотрудниками мы выкупили компанию у бывшего владельца. Соответственно, необходимостью стало распределение обязанностей между тремя учредителями. С помощью  консультантов мы изучили обязанности владельцев и директора и разделили их. Сейчас я отвечаю за стратегию, построение компании, нематериальные активы, экономическую и юридическую безопасность, набор ключевых сотрудников, возглавляю департамент качества и квалификации и т.д.

С перераспределением функций появилось больше возможностей, чтобы «смотреть вперед». Меньше времени уходит на оперативное управление, больше — на систематизацию, бизнес-процессы, стандарты работы. Сейчас наша компания осуществляет проекты, о которых еще год назад не могла и мечтать.

Зиновий Монастырский, председатель Совета директоров группы компаний «Элотек» (продажи электроосветительного, электроустановочного оборудования и комплектующих для производства светильников, изготовление люминесцентных светильников, светотехническое проектирование):

— Я дважды предпринимал попытку делегировать (полностью или частично) полномочия по управлению компанией наемному директору. Со вторым менеджером мы тщетно пытались наладить эффективное сотрудничество на протяжении полугода. После этого я пришел к выводу, что передача пусть даже части полномочий по управлению компанией фактически означает передачу бизнеса. Прежде всего, если директор торгового предприятия открывает свою фирму и уводит клиентов или поставщиков, то незадачливый владелец практически гарантированно теряет бизнес. А грамотные и опытные управленцы всегда стремятся к созданию собственного предприятия, так почему бы им не воспользоваться уже готовыми клиентскими базами. Тем более что юридически за воровство баз они не будут наказаны — отечественным законодательством это не предусмотрено. Если же ограничить полномочия наемного директора, то и результат его работы будет соответствующим. Именно так у нас произошло со вторым менеджером. С учетом ошибок первой попытки делегирования. Я не передавал директору рычаги управления финансами компании, а он обиделся, решив, что его лишают полномочий, но при этом требуют высоких показателей работы. Да и профессиональных управленцев очень сложно найти — на рынке светотехники я знаю всех директоров, а если менеджер мечется из одной сферы бизнеса в другую, это явный сигнал того, что на прошлом месте работы у него были проблемы. Кроме того, любой бизнес малых и средних масштабов «заточен» под своего создателя и для передачи управления другому человеку нужно систематизировать все бизнес-процессы. Мы пытаемся это сделать уже не первый год, что требует изменений в программном обеспечении, CRM-системах, а также немало времени и финансов. Поэтому в последнее время я чаще задумываюсь о передаче бизнеса, а не о поисках очередного директора.


Комментарии:


Код безопасности:


Внутренний голос

«Развитие в Украине социального предпринимательства позволит решить проблемы с социальной адаптацией незащищенных категорий населения»

Большой человек

Cгущая краски

Частный случай

Футбольная вышиванка

Новости партнеров

bigmir)net TOP 100   

Новости партнеров

Новости от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Афиша кинотеатра Синема Сити

Статус

Еженедельный деловой журнал

Украинский бизнес портал

Электронный деловой журнал

Экономические известия

Ежедневная деловая газета