Школа выживания

Как фирме, персонал которой состоит из 9 человек, заполучить контракт на обслуживание компании-гиганта табачного рынка? Что нужно сделать, чтобы потеснить монополиста отрасли — крупное государственное предприятие? За счет чего не только не потерять позиции в период кризиса, но и нарастить темпы производства и объемы продаж? Бизнесменам, пережившим дефолт 1998 года, под силу и не такое. Харьковчанин Анатолий Тельбух в те времена потерял свой бизнес и понес большие убытки. Зато узнал, как не допустить подобной ситуации в будущем. «Благодаря дефолту я понял: чтобы быть неуязвимым, нужно не просто производить, а производить лучше, чем остальные — создавать дополнительную ценность товара», — отмечает г-н Тельбух. Именно по такому принципу он развивал свое очередное детище, причем весьма успешно.

Пластиковое счастье

В 2001 году Анатолий открыл компанию «ТСО» и решил обосноваться на рынке производства мебели для учебных заведений Харькова. «Честно говоря, взялся за тему, которая была никому не интересна. Мне нравилось осваивать новые сферы, так почему бы и не школьные доски?» — вспоминает г-н Тельбух. На первых порах производство было весьма примитивным: строгали доски практически на коленях. Чтобы повысить свой уровень, ознакомиться со стандартами и разузнать больше о подходящем сырье, Анатолий отправился в Россию, к более опытному коллеге. «В Украине со мной вряд ли кто-то поделился бы подобной информацией — конкурент как ни как. Помню, меня тогда ошеломили объемы производства россиян, а теперь мы их практически догнали», — не без гордости заявляет бизнесмен.

Выпуском школьных досок фирма ограничиваться не стала. Господина Тельбуха не пугали сложности, связанные с нестандартными решениями. На одном из этапов именно благодаря этому его клиентом стало представительство крупной западной табачной компании. «ТСО» помогла им решить техническую проблему, чем выигрышно отличилась на фоне более крупных конкурентов. «Табачники искали в Украине специальный материал для облицовки производственного оборудования. Но подобную продукцию ни один из отечественных заводов не выпускал, — рассказывает Анатолий. — У многих бизнесменов стандартный подход: найти нужный клиенту товар и выгодно его продать. Созданием дополнительной ценности мало кто занимается, но это не о нас. Мы выполнили контракт на облицовку всех станков, чем компания осталась очень довольна».

В дальнейшем «ТСО» начала разрабатывать для табачников производственную мебель. К этому привело очередное нестандартное решение. На этот раз харьковчане участвовали в тендере компании: нужно было сделать специальные тележки для перевозки сигаретных материалов. Победителем должен был оказаться тот, кто предложит лучшую цену при одинаковой конструкции изделия. Компании «ТСО» удалось обойти не только отечественных производителей, но и компании из Польши и Прибалтики. «Наша тележка оказалась дороже аналогов, но мы разработали принципиально новое изделие. Оно выгодно отличалось по весу и другим критериям, заявленным заказчиками в качестве ключевых, — говорит г-н Тельбух. — Испытав тележку в действии, сигаретный гигант по достоинству ее оценил. Мы победили в тендере и поставили клиенту большую партию товара. До сих пор сотрудничаем с табачной фабрикой — почти вся технологическая мебель нашего производства».

Долой монополиста

Работа с западной компанией значительно подтянула уровень производства «ТСО», что отобразилось и на параллельном направлении — школьном. Правда, приходилось конкурировать с большим государственным мебельным заводом. В крупных тендерах на первых порах «ТСО» не могла участвовать — не хватало мощностей. Пришлось привлекать клиентов прежними методами, воплощая в жизнь особые пожелания заказчиков. «Если госпредприятие делало только обычные доски стандартных размеров, то мы брались за любые габариты и расчерчивали изделия в линеечку или клеточку — по желанию директоров, — отмечает Анатолий. — Долгие годы бились над тем, чтобы нащупать подходящий способ продаж школьной мебели — рынок очень специфический. На предложения часто приходилось слышать ответ: «Нам нужно, но сейчас нет денег». Мы взяли за правило раз в месяц обзванивать потенциальных клиентов, причем даже не с целью продать, а просто побеседовать, рассказать о новинках. Можно сказать, поддерживали дружеские коммуникации. И в какой-то момент нам вдруг говорили: «Нам выделили средства — покупаем».

Постепенно на «ТСО» начали производить и парты, причем первыми на территории Украины предложили школам регулируемую по высоте мебель. «Мы исходили из здравого смысла, ведь все дети разного роста. Теперь влияем уже не только на стандарты нашего рынка, но и на ценообразование. Дело в том, что мы обеспечиваем зарубежным сырьем и себя, и мелких конкурентов. Рынок Украины большой — 20 тыс. школ хватит на всех», — уверяет г-н Тельбух.

Заселение Сибири

Анатолий в бизнесе 25 лет и постоянно тяготел к системному подходу. Несмотря на большой опыт, не всегда справлялся с существующими объемами. С 2008 года все начало меняться. «Никогда не подумал бы, что буду платить такие значительные суммы за обучение, но два года назад отдал несколько десятков тысяч гривен за учебу в Школе владельцев бизнеса, — вспоминает г-н Тельбух. — Подкупило то, что курс был рассчитан на 8 месяцев, за которые действительно можно приобрести немало полезных знаний по управлению компанией. Кроме того, платить можно было в рассрочку».

С этого периода каждые две недели бизнесмену приходилось внедрять в своей компании инструменты ШВБ (организующая схема компании, система измерения результатов, система коммуникаций, координации, финансовое планирование). Буквально через три месяца дела «ТСО» пошли в гору, даже несмотря на начало кризиса. «Самым сложным оказалось не внедрение, а отказ от прежних стереотипов. Пришлось поменять свое восприятие процессов, признать, что во многом я — дилетант. Далеко не каждому владельцу это легко сделать, — считает предприниматель. — К примеру, раньше я не озадачивался формулированием целей компании, все сводилось к моим личным амбициям. Я не понимал значимости целеполагания в бизнесе. Но в итоге прописал: «Мы хотим задавать стандарты в своей отрасли и стать лидером рынка».

Второй трудной задачей стало построение работы компании по оргсхеме. Нужно было определить, чем занимается каждый член коллектива. Как оказалось, часть функций лежала на каждом члене команды, в то время как рядом важных вопросов не занимался никто. «Когда я стал клеить стикеры на оргсхеме, получилась карта Советского Союза — в Украине и центре России — густо, а в Сибири — пусто. Вышло так, что за системное улучшение качества и расширение компании у меня никто не отвечал. Предстояло распределить обязанности и зоны ответственности», — говорит Анатолий.

Благородный риск

С началом пертурбаций из компании ушла треть коллектива. Но бизнесмен не огорчился по этому поводу: «В ШВБ нас предупредили, что будут уходить непродуктивные люди. Чем яснее сформулированы цели компании и прописаны бизнес-процессы, тем четче видно кто есть кто и по пути ли нам». Хотя с подбором продуктивного персонала было нелегко. Обучению и подбору кадров бизнесмен ранее не уделял внимания. «Нанимая человека, я скорее подгонял должностные функции под его качества, нежели искал подходящего сотрудника. Теперь же, подбирая работника, оцениваю его предыдущий опыт работы на предмет продуктивности: что ему удалось сделать, пребывая на той или иной должности; сколько времени понадобилось на достижение результата. Это очень ярко характеризует личность», — подчеркивает Анатолий.

С тех пор как в «ТСО» появились продуктивные люди, которые, согласно оргсхеме, стали отвечать за расширение компании, фирма начала выходить в другие регионы. И очень результативно. «Когда у всех клиентская база сжималась, мы свою расширяли. Обращались, как и прежде, напрямую к руководству школ, хотя размещали и рекламу. Сейчас наш объем продаж превышает показатель докризисного года практически в два раза. Благодаря обучению объем производства и продаж на каждого сотрудника все время растет — мы обслуживаем несколько тысяч школ в 50 городах страны и уже входим в тройку лидеров рынка», — заявляет г-н Тельбух. И это при том, что штат компании особо не увеличился и составляет всего 15 человек.