Корабли и капитаны

Специалисты в сфере управления персоналом придумали немало классификаций руководителей по тем или иным критериям. Самая простая из них — деление топ-менеджмента на людей, склонных к новизне, и людей, более консервативных. «Статус» попробовал выяснить, кто же эффективнее во время финансовых потрясений — убежденный консерватор или увлекающийся создатель новых бизнесов (стартапщик).

Избыточная активность

теория Елена Проскура, генеральный директор компании «АС-Консалт», преподаватель Moscow Business School: «Отличительная черта руководителя-стартапщика — динамичность и гибкость в работе. Однако чрезмерная инновационность может обернуться серьезными неприятностями для фирмы, которую возглавляет подобный управленец. Многие start-up-менеджеры действуют по принципу «главное ввязаться в бой, а дальше посмотрим», т.е. идут путем проб и ошибок. А в нестабильной ситуации цена ошибки гораздо более высока. Безусловно, руководитель-стартапщик приемлем в сферах бизнеса, где инновация — конкурентное преимущество. А вот в отраслях, где существуют четкие стандарты, а их несоблюдение может привести к нежелательным последствиям, такой управленец, не исключено, «наломает дров» чрезмерной креативностью. К примеру, юриспруденция. Сложно представить себе творческий, инновационный подход к трактовке законодательных актов. Хотя и тут могут быть исключения.

Следует помнить, что руково­дитель-стартапщик, как правило, тяготится чрезмерной опекой и контролем. А у акционеров и владельцев, особенно в сложные периоды, зачастую не хватает терпения и они, не соблюдая ранее оговоренных условий, пытаются контролировать каждый его шаг. Именно таким непродуманным вмешательством можно нивелировать ту пользу, ради которой стартапщик и приглашался на свой пост. Доверие предполагает невмешательство, предоставление свободы и поддержку инициативы».

Дарья Киселева, директор департамента управления персоналом корпорации S.I.GROUP: «В последние годы в Украине появляется все больше руководителей-стартапщиков — прогрессивных управленцев с активной позицией. Скорее всего, нынешний кризис еще больше выделит эту прослойку управленцев из других. Уже понятно, что именно такая модель управления обеспечит компании не только возможность выжить, но и оказаться среди лидеров своего рынка в ближайшие годы. Без постоянного развития и внедрения инноваций бизнес обречен, поэтому считаю, что стартапщик — это единственный тип руководителя, который способен обеспечить движение вперед и привести компанию к успеху.

Но топ-менеджеру такого типа иногда свойственно принимать скороспелые, необдуманные решения и тогда обратной стороной медали новаторского подхода к бизнесу могут стать нежелательные, но свойственные стартапщикам особенности поведения. К примеру, браться одновременно за несколько новых дел, не завершив при этом текущие задания, определенная непоследовательность в принятии решений, склонность несвоевременно инициировать новые проекты».

Ни дня без новшества

практика Павел Мельник, эксперт компании MPP Consulting: «В сложившейся финансово-экономической ситуации руководители-стартапщики востребованы. Например, в компаниях, переживающих значительный спад, но готовых исправлять положение путем внедрения новых решений и технологий, особенно если для таких инноваций еще остались ресурсы. К примеру, промышленное предприятие, созданное на базе старого завода, стремилось уменьшить накладные расходы. Топ-менеджером были приняты вполне оправданные решения: закуплена автономная система отопления каждого здания вместо старой центральной котельной, а несколько пустующих зданий переоборудованы под небольшой супермаркет и автосалон с автосервисом. Благодаря этим энергичным мерам предприятие не только уменьшило расходы, но и получило столь необходимый приток наличности.

Но, безусловно, тут существуют и высокие риски. Акционеры и руководство компании, доверяя тот или иной высокий пост стартапщику, как правило, ждут от него немедленных результатов. В таком случае некоторые решения топа будут приниматься в «режиме давления», а это может вылиться в неправильный выбор стратегии и основных целей, и, соответственно, в проблемы для компании. Например, менеджер FMCG-предприятия именно в силу вышеназванных причин принял поспешное решение относительно запуска нового продукта. В результате товар, имевший неплохие шансы закрепиться на рынке, из-за неудачного названия и упаковки не смог завоевать популярности, а компания понесла убытки. Теперь она готовит ребрендинг довольно молодого продукта, что, понятное дело, требует новых затрат.

В случае привлечения специалиста подобного профиля собственнику, желающему доверить высокий пост стартапщику, стоит занять позицию наблюдателя и требовать только результат работы, не вмешиваясь в текущие процессы. На мой взгляд, этот тип руководителя более чем приемлем в таких отраслях бизнеса, как торговля, реклама, сфера обслуживания, туризм, СМИ, ИТ. А вот в транспортной отрасли и энергетике специалист-стартапщик в период кризиса может даже навредить.

Характерный пример — неудачный опыт использования топ-креативщика в одной из киевских логистических фирм. В компании было принято решение повысить рентабельность перевозок и под этот проект привлекли нового руководителя с опытом построения компаний «с нуля». В результате на старте проекта вместо развития существующей сети и ремонта парка автомобилей большая часть бюджета ушла на открытие новых представительств и увеличение количества машин. В итоге общие объемы перевозок так и не изменились, а вот рентабельность работы компании резко упала».

Андрей Бутков, генеральный директор компании «Снек Экспорт»: «В деятельности компании мы всегда старались поддерживать инновации и менеджеров-стартапщиков, что прослеживается, к примеру, в истории развития нашей ТМ «Флинт». Это первая украинская торговая марка сухариков: до нее на рынке были только российские ржаные сухарики. Мы решились предложить потребителю пшеничные, а два года назад рискнули продвигать сухарики с соусом. Интересная история у ТМ «Козацька розвага» — это были первые в Украине орехи со специями. Мы решили предложить принципиально новый продукт украинскому потребителю, и он прижился. То есть инновации при производстве и продажах снеков — обязательный атрибут любой успешной компании, соответственно, нами приветствуются и ценятся менеджеры-старапщики, которые умеют мыслить дерзко и креативно.

Однако важно, чтобы руково­дитель-новатор объективно оценивал и соизмерял существующие возможности компании. Прежде чем на что-то решиться, нужно тщательно изучить ситуацию, оперируя не эмоциями, а исключительно фактами. Ведь ни для кого не секрет, что инновации — это в первую очередь немалые инвестиции. Инвестировать сейчас в новые проекты очень рискованно, с одной стороны, а с другой — это может принести прибыль. Поэтому к принятию решения «за» или «против» нужно подходить очень аккуратно.

Безусловно, очень полезным может стать стартапщик в ритейле, который переживает не лучшие времена. Такие люди нужны в FMCG-бизнесе (товары повседневного спроса), где следует очень быстро принимать решения и где можно и даже нужно постоянно выводить новые продукты, осваивать новые ниши и т.д. Такой подход обеспечит стабильные темпы роста доходов».

резюме Стартапщик наиболее приемлем в таких сферах бизнеса, как реклама, сфера обслуживания, торговля, ИТ. При этом ему необходим ненавязчивый дозированный контроль, который будет предупреждать слишком импульсивные скороспелые решения. Также следует помнить, что стартапщик начинает скучать, как только его проекты проходят первые стадии развития.

Тише едешь — дальше будешь

теория Елена Проскура: «На мой взгляд, консерватор еще менее предпочтителен, чем start-up-руководитель. Наиболее сильная сторона застойщика — усидчивость и склонность к детальному сбору информации. Однако если руководитель в силу своих личностных особенностей консерватор, то ему сложно воспринимать все новое. Он с трудом принимает решения, которые приведут к коренным изменениям. Доверить ему ответственное направление можно только в очень стабильном бизнесе, где в силу специфики деятельности не требуется постоянного инновационного стремительного развития и роста. Наиболее подходящая сфера деятельности для застойщика — кадровое делопроизводство. В маркетинге, продажах и управлении персоналом консерватор может стать не самым лучшим руководителем».

Дарья Киселева: «Никак нельзя заявлять, что менеджер-консерватор является абсолютно бесполезным в бизнесе. Другое дело, что он должен находиться на специфических постах, где востребован консерватизм. Внутри бизнеса на некоторых должностях такие руководители могут быть очень полезны как ответственные исполнители. Но менеджер-застойщик абсолютно неуместен на ключевых постах компании, связанных с принятием стратегических решений или общим руководством. Лично я не нахожу ни одной отрасли бизнеса, где руководитель такого типа был бы предпочтителен менеджеру-стартапщику».

Семь раз отмерь

практика Павел Мельник: «Тип руководителя-застойщика является самым распространенным. Но при этом он не самый эффективный управленец для компаний, которые сильно зависят от постоянного потока клиентов и, в силу специфики бизнес-процессов, не в состоянии создавать достаточных материальных и финансовых резервов. В нынешней ситуации такой тип руководителей может хорошо себя проявить в сферах, где выстроены четкие бизнес-процессы и новшества практически не внедряются, или наоборот, внедрение инноваций требует особой осторожности.

Например, в украинской компании, специализирующейся на сетевых технологиях, довольно часто приходится принимать нестандартные решения по новым продуктам, которые только появились на рынке. Закономерно опасаясь допустить серьезный просчет в развитии бизнеса, руководитель-застойщик этой организации создал специальный консультационный отдел, который обосновывает и тщательно анализирует все новшества. В итоге данная компания выдает стабильный результат и пока не ошиблась с внедрением ни одной инновации.

Этот тип руководителя может быть эффективным в отраслях транспорта, логистики, энергетики и ритейла. В принципе, самый большой изъян менеджера-застойщика — опоздание с принятием решений в ситуациях, требующих оперативного вмешательства. Консерватор может упустить либо испугаться перспективных идей, которые могут кардинально изменить положение к лучшему.

К примеру, топ крупной туристической компании — классический консерватор — весной этого года слишком долго медлил с принятием решения об открытии новых туристических направлений, так как они требовали больших капиталовложений. В это время прямые конкуренты перехватили инициативу и именно таким способом начали переманивать клиентов. Нерасторопный топ бросился в «погоню за заказчиками», но это не принесло существенных результатов, и сейчас в этой компании наблюдается рецессия бизнеса».

Андрей Бутков: «Консервативный стиль управления и в период стабильности не особо перспективен, однако благодаря предыдущим наработкам (компания заняла определенную нишу на рынке и привлекла постоянных клиентов) предприятие сможет какое-то время спокойно работать. Но в нынешней ситуации, когда все очень быстро меняется, отсидеться не удастся никому. Нужно идти в ногу со временем, а еще лучше — быть на шаг впереди. Хотя, следует отметить, на определенных позициях менеджер-затойщик может быть полезным, ведь осторожность и консерватизм сегодня не повредят в строительстве, металлургии и недвижимости.

Однако, по моим наблюдениям, в украинском бизнесе преобладает все-таки консервативный стиль управления. Таких руководителей больше, чем сторонников инноваций и креатива, причем независимо от сферы деятельности. Потому что все или практически все идеи, которые реализованы на отечественном рынке, у кого-то были позаимствованы».

резюме Консервативный тип руководителя приемлем в устоявшихся сферах бизнеса, где не наблюдается особенных проблем и нет необходимости что-либо кардинально менять. В период кризиса они предпочтительны в сферах, связанных с учетом, делопроизводством, юридическим обеспечением, логистикой и транспортом. Неплохо держать их для дальнейшего развития проекта, переданного из рук уже «уставшего» стартапщика.

[сухой остаток]
Портрет современного руководителя
Елена Проскура: «Плохо подготовленный, и не только к кризисным ситуациям, а вообще к плановому управлению компанией. Пока бизнесом управляют больше амбиции, а не детальное изучение ситуации, знание рынков, понимание своих сильных и слабых сторон. К сожалению, еще многие руководители управляют интуитивно, даже не имея базовых знаний менеджмента. И еще хуже, что некоторые из них даже не считают, что это вообще нужно. Также, к сожалению, решения довольно часто принимают эмоционально, а не логически и с учетом интересов бизнеса».
Павел Мельник: «Наиболее распространены консерваторы, поколение менеджеров, предпочитающих типовые и уже опробованные методы работы. Стартапщиками являются в основном специалисты, получившие практические навыки ведения бизнеса задолго до изучения теоретических основ, и поэтому они склонны принимать решения, основанные на интуиции, а не на проверенных и изложенных в учебниках методиках».