«Ведение переговоров в секторе b2b с позиции цен и скидок уже не работает, потому что встроенной в продукт ценности больше не существует»

Евгений Лопатин и Юрий Усов, партнеры компании G2 Consulting, представители Miller Heiman в Украине
44

За последние несколько лет в международном бизнесе произошли большие перемены. Суть их состоит в том, что компаниям все труднее создавать уникальность для продукта, выводимого на рынок. Все копируется с впечатляющей скоростью — любые ноу-хау в продукте, технике, маркетинге и т.п. Поэтому пре­имуществ, которыми обладает продукт, уже недостаточно для того, чтобы успешно продавать. Их практически не осталось. В результате аргументов для продажи, помимо цены, становится все меньше и, как следствие, начинается «гонка скидок», которая не оставляет возможности продавцу нормально зарабатывать.

Miller Heiman — международная компания в сфере b2b продаж, которая проводит ежегодные исследования с участием порядка 3 тыс. лидеров b2b продаж по всему миру. Обезличивание продукта и услуги (влечет ценовое давление со стороны покупателя) — вызов № 1 последних 10 лет в корпоративных продажах во всем мире. Продукты, характеристики, упаковка, название, условия поставки товара становятся очень похожими, поэтому потребителю сложно делать выбор и он начинает выбирать за счет вторичных критериев — цены, условий оплаты и т.п. А ведь клиенту нужно, образно говоря, не «сверло», а «отверстие», которое им можно сделать. И компании ищут, как получить такое «отверстие» наиболее эффективным способом.

Казалось бы, у продающей компании осталось еще одно ноу-хау — обучить продавцов говорить об уникальных свойствах продукта, как-то по-особенному вести переговоры и тем самым добиваться особенных результатов. Но основное время подготовки продавца тратится на изучение продукта и навыки о нем говорить. В итоге статистика показывает, что 80% времени в ходе переговоров продавец тратит именно на рассказ о продукте.

Есть традиционный взгляд на поведение продавца: это человек, специалист, который много знает о своем продукте, может и должен донести эту информацию до клиента. Но сегодня зачастую случается так, что клиент больше знает о продукте, чем продавец. В действительности функция продавца тоже должна измениться. Сегодня его задача отложить сумки-чемоданы с рекламной продукцией, прийти к клиенту и спросить: «А зачем вам нужен этот продукт? Что он может изменить в вашей жизни? Как поможет улучшить ваш бизнес? Каких результатов вы хотите добиться с его помощью? Кто ваши клиенты и как наш продукт поможет работать с ними?» и т.п. Необходимо научиться продавать решения, исходя из поиска ценности для клиента. Нужно дать возможность продавцу привлекать и удерживать своих клиентов с помощью этих решений. Естественно, многие компании сегодня хотят быть ориентированными на клиентов, но зачастую сталкиваются с тем, что что-то не работает как надо. Легко сказать: «Мы ориентированы на клиента!». Вроде бы и продавец должен создавать ценность для клиента, но когда наступает момент переговоров, он опять возвращается в зону комфорта и к привычке говорить о продукте/услугах и, в конце концов, использует старый инструментарий — скидку. Проблема здесь в одном: если продавец до конца не понимает ценность своего товара для покупателя, он неизбежно вынужден использовать дисконт.

Приведем пример из практики компании Miller Heiman. Нашим клиентом являлась глобальная компания-производитель газированных напитков. В свою очередь их клиентом была глобальная сеть ресторанов быстрого питания. Существует пять уровней выстраивания взаимоотношений со стратегическими клиентами. Первый — это продажа товаров, которые минимально соответствуют спецификации. К примеру, в отношениях с сетью ресторанов закупка на уровне минимальной спецификации означает, что они хотят купить карбонированую газированную воду, соответствующую определенным вкусовым качествам. Такую воду могут предоставить сотни компаний. Но глобальный покупатель не ищет поставщиков на первом уровне. На втором уровне запрашивается хороший продукт с сильным мировым брендом. Эти требования могут удовлетворить только 2–3 компании в мире. Но и этого недостаточно. Третий уровень требует хороший брендовый продукт, а дополнительно — сервис и поддержку, поскольку для сети ресторанов важно, чтобы поставщик мог обеспечить одновременно обучение людей в их офисах по всему миру, поставку оборудования и продукции в 160 странах одновременно. Требования этого уровня могут удовлетворить только две компании. Но ведь конкуренция между двумя компаниями все равно осталась, что означает ценовое давление. Четвертый уровень — это помощь в решении тактических бизнес-задач клиента. Допустим, поставщики узнают, что через год сеть ресторанов планирует расширить свое присутствие в одной из стран, где предполагает открыть до 40 новых точек и привлечь 5 млн новых посетителей. Производитель воды приходит к менеджерам сети ресторанов и говорит: «У нас есть бюджет на работу в данной стране. Мы предлагаем часть этого бюджета потратить на рекламу ваших ресторанов в совместной рекламной кампании. Таким образом, наш маркетинговый бюджет поможет привлекать людей в ваши новые рестораны. Мы будем в них продавать свою воду и совместно зарабатывать». В данном случае были приложены совместные усилия для развития бизнес-отношений двух компаний.

«Если продавец до конца не понимает и не может показать, какую ценность представляет товар или услуга для покупателя, он неизбежно вынужден дисконтировать»

В результате проект оказался очень успешным. По его итогам лидеры обеих компаний пришли к единому мнению, что потенциал региона является очень высоким, поэтому решено было вложить по 7,5 млрд в развитие совместного производственного центра. Именно здесь каждая из организаций увидела в другой компании стратегического партнера.

Как вы думаете, насколько будет важна цена в данной ситуации при принятии решения о закупке и сколько раз вы увидели слово «вода» на третьем, четвертом и пятом уровнях? Речь вообще не о воде, не о продукте и, разумеется, не о цене. Последняя может быть значительно выше, чем у конкурентов, но эта разница уже не имеет значения, это уже не вопрос краткосрочного дисконта.

Очень важно понять, что встроенной в продукт ценности больше нет. Я произвел какое-то устройство, и это устройство пока обладает только некой абстрактной ценностью. Но вот когда оно помогает клиенту решить конкретную задачу, рождается реальная ценность. Если компания говорит, что хочет понимать и учитывать задачи клиента, гибко реагировать на его изменяющиеся потребности, то необходимо изменять и поведение продавца. Он уже не просто рассказчик, а бизнес-консультант в любом виде продаж — оптовой, оборудования или ИT-решения.

Сегодня в конкуренции продавцов побеждает не столько тот, кто лучше знает свой товар, сколько тот, кто знает потребности клиента. Знание товара — это главное и необходимое, но уже недостаточное условие. Важный источник дифференциации, который по-настоящему еще мало кто использует, — это сам продавец.

Выражение «компания покупает» — неправильное, компания не может купить, потому что компания — в документах, в реальности есть только люди. В корпоративной сделке человек не один, их 10, 20… В приведенном примере их десятки в разных странах — все отделы компании вовлечены в процесс выбора партнера. Но исследования сегодня показывают, что большая часть продавцов не может добраться до СЕО, потому что последний разговаривает на языке ROI, стратегии и ему просто не интересно говорить на языке продукта, на котором привык говорить продавец. Нужно менять систему, менять общий подход к продажам в компании, общий процесс, иначе одному человеку, даже с измененным стереотипом поведения, даже при очень большом желании что-либо изменить, будет очень трудно.

Первый пример применения в США гарантий был связан как раз с ситуацией в b2b продажах. Жесткую систему закупок ввел Wal-Mart. Однажды возникла ситуация, при которой страховому агенту, обслуживавшему компанию, предложили снизить цены на 10%. Этот человек подумал о клиентах своих клиентов. В этот период Wal-Mart начал продавать бытовую технику. У страхового агента возникла идея страховую компетенцию (работа с рисками) применить к бытовой технике. Он вернулся к своему клиенту через неделю и сказал: «Давайте бюджет вообще отложим в сторону. Что, если мы скажем каждому покупателю, что за $10 дополнительной платы на каждой продаваемой вами стиральной машине или холодильнике мы обещаем обеспечить бесплатный ремонт оборудования в случае поломки?». Так родился гарантийный срок для техники. Компании совместно на этом заработали сотни миллионов долларов, а о бюджете, который нуждался в сокращении, уже больше никто не вспоминал. Но именно организация, которая была открыта для таких предложений и которая была готова изменить свое мировоззрение, помогла системно реализовать эту идею. Организация — это прежде всего люди. Продать такое решение на уровне простого специалиста по закупкам совершенно не возможно. Дополнительные $10 млн для компании могут не интересовать менеджеров на уровне закупок, эти деньги интересуют СЕО, вице-президента или акционеров.

Смена парадигм состоит в следующем: если раньше речь шла о том, что каждый товар уникален, теперь источник дифференциации состоит в том, что каждый клиент уникален. И, по сути, дифференциация будет состоять в том, кто лучше других, глубже и более детально разобрался в потребностях клиента. А для этого компании должны строить систему и иметь ресурс. Вовлечение других профессиональных подразделений в продажи не только полезно, но и неизбежно.

Для того чтобы строить такие системы продаж, ориентированных на клиентов, существует профессиональный сервис. Обычно, когда мы встречаемся с компаниями, говорим: «Просто задумайтесь над тем, что каждый контакт с клиентом уникален. И, возможно, благодаря такому изменению взглядов вы сможете вырасти завтра на 20%, несмотря ни на какие кризисы. Самое главное — захотеть заработать на 1 млн больше. Вопрос только в том, что вы готовы сделать, дабы заработать на 1 млн больше?».


Комментарии:


Код безопасности:


Внутренний голос

«Развитие в Украине социального предпринимательства позволит решить проблемы с социальной адаптацией незащищенных категорий населения»

Большой человек

Управление по-итальянски

Частный случай

Реставрируя полуразрушенные здания пансионатов, бывший антикризисный менеджер Андрей Руденко создал сеть баз отдыха «Куба»

Новости партнеров

bigmir)net TOP 100   

Новости партнеров

Новости от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Афиша кинотеатра Синема Сити

Статус

Еженедельный деловой журнал

Украинский бизнес портал

Электронный деловой журнал

Экономические известия

Ежедневная деловая газета