Формула франчайзинга

Марк Зархин заработал состояние на продаже формулы ресторанного бизнеса — по его рецепту в Украине работает 176 заведений
78

Во всех уголках Украины можно увидеть заведения «Челентано» и «Картопляна хата», идея создания которых принадлежит львовскому бизнесмену Марку Зархину. Его сеть лидирует в сегменте ресторанов быстрого питания, а самого Марка можно смело назвать отцом украинского франчайзинга. До сих пор никому не удалось повторить его рекорд — открыть более 170 заведений общепита по франчайзинговой схеме.

Ресторан по-немецки

Выпускник Львовского политехнического института Марк Зархин ни дня не работал по специальности. Роль массовика-затейника нравилась ему куда больше, чем профессия инженера-радиотехника. Поэтому еще во время учебы он увлекся подготовкой дискотек и вечеринок, а через несколько лет организовал один из первых во Львове рок-фестивалей. Группы «Черный кофе» и «Ария», которых Марку тогда удалось привезти на концерт, повергли в шок советских граждан, привыкших к политкорректной музыке. Распад СССР повлек за собой экономический спад, и зарабатывать на жизнь во Львове создатель массовых праздников уже не мог, поэтому вместе с братом решил уехать в Германию.

Вам предложили там работу?
М. Зархин:  Это была чистой воды авантюра. Во время работы во Львовском объединении молодежных клубов мы с братом получили синие служебные паспорта (для заграничных командировок), позволявшие беспрепятственно попасть в ГДР. Тогда казалось, что Германия — страна возможностей и перспектив. Поначалу мне действительно сопутствовала удача. Знакомый украинец, которого я там случайно встретил, предложил работу гешефт-фюрера, то есть директора  ресторана (в то время я ничего не знал о ресторанном бизнесе). Это было музыкальное заведение, где постоянно выступали группы, проводились дискотеки. Но ресторану чего-то не хватало, и владелец почему-то решил, что я смогу поставить его бизнес на ноги. Я уволил двух постоянно ворующих официантов, проработавших в заведении по 25 лет. Все шло хорошо, но со временем возникло чувство, что если не уйду из этого ресторана, то навсегда останусь лишь директором.
Поэтому я пытался найти себя в других сферах. Пробовал организовать гастроли российских и украинских звезд в Германии — привез туда «Машину времени», Сергея Минаева. Кроме того, у меня была идея организовать русскоязычную газету. Несколько сегодняшних редакторов «Комсомолки» за 100 марок в месяц даже сделали в Москве сигнальный экземпляр. Но, к счастью, у меня ничего не вышло, и я решил вернуться в Украину и начать все с нуля.

Марк Зархин, генеральный директор ООО «Системы быстрого
питания» (FFS)

Родился 2 февраля 1964 г. в Николаеве Львовской области.
В декабре 1985 г. окончил радиотехнический факультет Львовского политехнического института по специальности радиоинженер.
1987–1991 гг. — заместитель председателя Львовского объединения молодежных клубов.
1991–1995 гг. — работа в Германии.
1995–1998 гг. — коммерческий директор в ООО «МСИ», Львов.
1998–1999 гг. — директор ООО «КАВА», Львов.
1999–2003 гг. — директор ООО «Торговая марка «Пицца Челентано», Львов.
С 2003 г. — генеральный директор ООО «Системы быстрого питания» (FFS).
Женат, воспитывает двоих детей.
Хобби: ротари-клуб, сигары, горные лыжи, искусство поп-арта.

ПРИНЦИПЫ

Главное в маркетинге — хорошая репутация среди клиентов. На маркетинг и рекламу мы тратим 0,5% годового оборота. А наша главная маркетинговая программа — это дисконтная сеть, объединяющая все наши торговые марки в один клуб лояльности «ЕГОїсти».
В Украине многие не любят работать с партнерами, но мой опыт показывает, что это можно и нужно делать, соблюдая основные принципы моральности.
Интуитивные решения часто оказываются очень удачными. Название «Челентано» придумали случайно, и никто серьезно к нему не относился.
Не нужно бояться нового. В «Япи» мы первыми в Украине начали принимать заказы с помощью карманного компьютера.
Когда ты хочешь заработать, должен думать, чтобы и твой партнер тоже заработал.

Вы знали, чем будете заниматься в Украине?
М. Зархин: Ни малейшего представления о дальнейшей деятельности у меня не было. Я занимался разными делами: торговал всем подряд, даже организовал для мировой премьеры фильма «Парк юрского периода» поставку деревянных динозавров, которых сделали львовские мастера. Но, в конце концов, решил, что мне интереснее заниматься ресторанным бизнесом. В 1995 году львовским заведениям был присущ исключительно советский характер, где изначально определяющим фактором был дефицит продуктов. Если ресторану удавалось организовать постоянные поставки какого-то редкого провианта, он становился суперпопулярным. Зайдя в заведение «Пiд левом», где кофе подавали в чашках с отбитыми ручками, а в ложках были просверлены дырки, чтобы посетители их не воровали, я утвердился в мысли,  что мой немецкий опыт может здесь пригодиться.

Первая пицца комом

В 1995 году Марк Зархин вместе с четырьмя друзьями-партнерами организовал во  Львовской гостинице «Спутник» свой первый ресторан — пиццерию «Челентано». Но уже через два года заведение закрыли с огромным на то время долгом — $25 тыс.

М. Зархин: Ошибки были во всем — в организации работы, системе учета продуктов, подборе персонала, планировке помещения, даже отношения с арендодателем строились неправильно. Наш персонал воровал: два бармена зарабатывали куда больше, чем владельцы. Кроме того, по соседству с пиццерией было управление милиции, поэтому половину зала занимали его работники, а половину — местная братва. Иногда между ними возникали конфликты и приезжал ОМОН. Я ничего не мог поделать, поскольку все они приходили обедать и исправно платили. В целом, это был неплохой ресторанчик и клиентов там хватало, просто из-за отсутствия системы контроля и перманентного воровства персонала заведение работало в убыток. Поэтому мы решили закрыть пиццерию и… открыть новую. Когда я предложил купить помещение в центре Львова и организовать заведение с таким же названием, мои партнеры решили, что это шутка. Главный мой аргумент был такой: «Я чувствую, что это нужно делать, знаю, в чем мы ошиблись, и в следующий раз не повторим своих просчетов». То есть ни одного серьезного аргумента, кроме интуиции, у меня не было.

Партнеры поверили вам, несмотря на первое фиаско?
М. Зархин: Не все. Двое сразу отказались ввязываться в новую авантюру, а два друга остались со мной. Мы втроем принимали сложное решение. Результаты голосования: один — за, один — против, один — воздержался. Но все-таки решили попробовать еще раз.
Я наблюдал за львовскими заведениями, принципами их работы. В основном в городе были польские кнайпы с металлической мебелью и деревянными барными стойками. А я хотел сделать принципиально новый тип заведения. В своем ресторане мы выстроили барные стойки с высокими стульями, чтобы посетители видели, как готовится еда. Я настоял, чтобы в новой пиццерии подавали кофе эспрессо в красивых дорогих чашках. Помимо этого, в отличие от обычных заведений, все заказы принимались на кассе, а официанты только приносили  клиентам готовые блюда.
Мы рассчитывали потратить на запуск $25 тыс., но понадобилось $37 тыс. Кроме того, это был 1998 год и через неделю после открытия пиццерии в стране начался кризис. Большинство продуктов были импортными и после подорожания доллара в два раза фактически вдвое увеличились затраты на закупку продовольствия. Но мы решили  не отказываться от импортных товаров, в результате чего прибыль снизилась почти в два раза. Все вокруг поднимали цены, а мы решили оставить их прежними.  Такой шаг был проявлением уважения к клиенту. Я был очень благодарен людям за то, что они оценили нашу работу, мне хотелось сделать для них все как можно лучше. И результат превзошел мои самые смелые ожидания. Никакой рекламы не было, но клиенты пошли в первый же день, а уже на третий день в заведение стояла огромная очередь. На двадцати посадочных местах мы обслуживали по 500 клиентов в день.

В чем был секрет такой популярности?
М. Зархин:  Я называю это эффектом маркетинговой бомбы. В нашем заведении и цены, и оформление, и ассортимент, и обслуживание удачно гармонировали друг с другом. Качественный сервис, удачное месторасположение или вкусная еда по отдельности не гарантируют успеха в ресторанном бизнесе. Нужно, чтобы все факторы бизнеса соответствовали желаниям потенциального клиента. Кроме того, я строго следил за качеством продуктов. Если не было какого-то вида сыра, готов был ехать за несколькими килограммами в Киев и терпеть убытки, но соблюсти рецепт пиццы. Тогда же во Львове открылся McDonald’s, и мы боялись, что наши клиенты уйдут туда. Но кассовые поступления «Челентано» все росли и росли. Во избежание предыдущих ошибок мы ввели системный контроль. Его обеспечивал экономист, ежедневно проверявший затраты на закупку продуктов, запасы товара, выручку в кассе.
Все вложения окупились за семь месяцев, а второе заведение «Челентано», возле драмтеатра, мы открыли через полтора года. Рынок начал развиваться, и наше предложение не успевало за спросом. Мы поняли, что все-таки изобрели свою формулу бизнеса и теперь ее нужно развивать системно.

В чем заключалась эта системность?
М. Зархин:  Прежде всего я решил  запатентовать торговую марку и формат заведения. Когда сказал партнерам, что буду получать деньги за свою интеллектуальную собственность, мне твердили, что в Украине такое невозможно. Тем не менее именно плата за интеллектуальную собственность — роялти партнеров-франчайзи — сейчас составляет основную часть наших доходов. Из 176 ресторанов сети я и мои партнеры полностью владеем только тремя заведениями. Еще несколько предприятий работают с нашими инвестициями, а все остальные заведения функционируют по принципу франчайзинга.

Вы с самого начала планировали строить франчайзинговую сеть?
М. Зархин:  В 1998 году  такое слово, как франчайзинг, нам было неизвестно. Мы просто хотели развивать собственную сеть заведений, но испытывали дефицит средств и не рассчитывали на кредиты. И вдруг к нам начали приезжать люди с предложением: «Откройте нам ресторан, а мы вам за это заплатим». По какой схеме это делать мы не знали. В конце 1999 года мне попалась книга о франчайзинге. И я понял, что это именно то, что нам нужно. Первая наша франшиза была продана в город Хмельницкий. Теперь же у нас почти сотня партнеров.
Каким образом вы их подбираете?
М. Зархин: Первый принцип — веди себя по отношению к партнеру так, как хочешь, чтобы он относился к тебе. Конечно, бывают случаи, когда мы видим, что с этим человеком не сработаемся. Все проблемы с партнерами решаются на основе моральных и взаимовыгодных принципов. Моральность в бизнесе очень важна. Если люди верят в твою репутацию и знают, что в тяжелые времена ты их не подставишь, они почти всегда отвечают тем же.

Как контролируете качество франшизы, ведь испорченная кем-то из партнеров репутация одной пиццерии «Челентано» влияет на мнение о всем бренде?
М. Зархин: Контролировать качество можно с помощью специальных сотрудников или «таинственных покупателей». Но создать армию людей, ездящих по Украине, означает выкинуть кучу денег, которые можно было бы потратить на развитие предприятия. Кроме того, будет процветать коррупция. Я решил не создавать такого спрута, а постараться донести до сознания моих франчайзи, что контроль качества — их основная задача. Именно они, как никто другой, заинтересованы в поддержании высокого уровня заведений. Мы проводим тренинги и обучение, раз в год собираемся на конференции.
Были ли попытки украсть ваши идеи и не платить за них деньги?
М. Зархин: Нечестной конкуренции хватает. Если пройтись даже по Львову, можно заметить немало таких же, как у нас, столов и барных стоек из кирпича, похожую систему меню. Этим людям стоило бы придумать свою формулу бизнеса, которая придала бы разнообразие рынку. Вместо этого они стараются нас догнать, но у них это не получается, потому что у нас больше креатива и порядочности. Но рано или поздно мы возьмемся и за пиратов, поскольку во многих вопросах они нарушают законодательство об интеллектуальной собственности.

Брендовый букет

На ежегодной конференции партнеров в 2002 году Марк Зархин поставил амбициозную цель: к 2008 году сеть должна стать лидером среди заведений быстрого питания. Тогда же было принято еще одно принципиальное решение — развивать не одну или две торговые марки, а «дом брендов» для среднего класса. Поэтому было создано предприятие «Системы быстрого питания» — зонтичный бренд, объединяющий торговые марки компании. В сети заведений появились классические рестораны «Япи», «Кумпель», «Дарвин».

Почему решили развивать новые направления, а не привычные заведения быстрого питания?
М. Зархин: У нас никогда не было быстрого питания в значении классического фаст-фуда. Ведь быстрая еда обычно ассоциируется с чем-то готовым, что быстренько подогревается и подается. В каждом нашем заведении есть своя кухня. Мы, скорее, развиваем систему быстрого обслуживания. В этом направлении удалось стать лидером — в 2007 году эксперты оценили долю рынка брендов «Челентано» и «Картопляна хата» в 47%, а у нашего самого близкого конкурента — 22%. По количеству заведений, их распространению в регионах (от небольших городков до столицы) мы свою задачу выполнили. А «Япи», «Кумпель», «Дарвин» — это уже классические рестораны с классической системой обслуживания, но рассчитаны все они, кроме «Дарвина», также на средний класс.
В своей деятельности я пытаюсь уловить тенденции. К примеру, в Украине с каждым годом растет популярность японских ресторанов, поэтому начал развивать сеть «Япи». А вообще, я пришел к выводу, что украинцы  ходят в заведения не потому, что это модно или экзотично, а потому, что там вкусно и им это нравится.

Интервью от 9 марта 2009 года.


Комментарии:


Код безопасности:


Новости партнеров

bigmir)net TOP 100   

Новости партнеров

Новости от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Афиша кинотеатра Синема Сити

Статус

Еженедельный деловой журнал

Украинский бизнес портал

Электронный деловой журнал

Эксперт

Украинский деловой журнал

Экономические известия

Ежедневная деловая газета