Вечный бизнес

Начав бизнес с торговли на столичном стадионе, Людмила Русалина создала холдинг «Петрус», который развивает ряд направлений — от производства кондитерских и ликероводочных изделий до инвестиций в недвижимость
65

Мать пятерых детей Людмила Русалина пытается преуспевать во всех направлениях деятельности. Она возглавляет крупнейший холдинг «Петрус», который производит кондитерские изделия (ТМ «Домашнє свято», «Світ ласощів», «Руслада»), алкогольные напитки (ТМ «Златогор», «Горілочка», «Статус», «Давній рецепт»), сельхозпродукцию, а также импортирует косметику, продукты питания, предоставляет таможенно-складские услуги, ведет инвестиционные проекты в сфере строительства коммерческой и жилой недвижимости. В управлении столь сложной структурой Людмиле часто помогает интуиция, благодаря которой челночный бизнес вырос в крупную многопрофильную организацию.

Чтобы не было стыдно

Л. Русалина: Стартовый капитал я заработала сама. Пос­ле окончания торгово-экономического института в 1988 году устроилась на работу в компанию «Укримпекс». Это была новая организация при Совете министров Украины, которая занималась внешнеторговыми операциями. Туда набирали талантливых и перспективных молодых людей. У меня был красный диплом, я свободно владела английским, поэтому без труда попала на престижную работу с зарплатой 120 руб. в месяц. Но счастье длилось недолго, в 1991 году в стране начался нелегкий период. К тому времени у меня уже было двое детей. Я находилась в декретном отпуске, а муж работал в «Укримпексе». Денег едва хватало на еду, поэтому решила поехать на заработки в Польшу. В Украине я закупала спиртное, шоколад и везла все это за границу, а там приобретала различные дефицитные товары и продавала их на территории Республиканского стадиона в Киеве. Приходилось в мороз ездить на электричках с несколькими тяжеленными сумками. Я была «челночницей». Но мне не стыдно в этом признаться, поскольку убеждена, что здоровому человеку с двумя руками, двумя ногами и головой на плечах недопустимо сидеть у кого-то на шее и не работать.
Однако всю жизнь заниматься перепродажами я не хотела, поэтому вместе с бывшим мужем Константином Русалиным (развелись несколько лет назад. — Ред.) и другом Николаем Петренко в 1992 году создала частные таможенные склады в селе Пролиски Бориспольского района Киевской области. В то время частных таможенных складов в Украине вообще не было. Бизнес был перспективным, поскольку в страну хлынул поток импортных товаров. Это позволяло зарабатывать на фирмах, которым нужно хранить товар недалеко от таможни и использовать склады под собственную импортную продукцию. К тому же это позволило нам наладить самостоятельные поставки в Украину кондитерских изделий, алкоголя и косметики.

Почему начали импортировать именно эти товары?
Л. Русалина: Благодаря работе в «Укримпексе» у меня были наработаны деловые контакты в зарубежных компаниях: голландской Peja по производству продуктов питания и немецкой Londa, выпускавшей косметику для волос. Я считаю большим везением, что мы сразу начали сотрудничать с ведущими европейскими производителями. Нам катастрофически не хватало опыта и знаний в ведении бизнеса, а они помогали выстраивать дистрибуцию, даже выделяли рекламные бюджеты. Фактически нас бесплатно учили, а мы еще на этом зарабатывали.
Дела шли хорошо до 1998 года, пока не наступил кризис и цены на товары не выросли в два раза. Наши контрагенты имели отсрочку платежа и рассчитывались с нами по старому курсу. Кроме того, спрос резко упал, а закупки были спланированы на докризисные продажи. У многих завезенных продуктов питания истек срок годности, в общем, финансовые потери были колоссальными. В этот период можно было остаться импортером, продолжать барахтаться и пытаться выжить. Но мы поступили по-другому: абстрагировались и попытались понять, что нужно рынку, куда двигаться, чтобы стать успешными. Сложившаяся ситуация была благоприятной для развития производства внутри страны, поэтому решили инвестировать в создание кондитерской фабрики.

Людмила Русалина, президент холдинговой компании «Петрус»
Родилась 5 мая 1967 года в Киеве.
В 1988-м окончила Киевский торгово-экономический институт.
1988–1991 гг. — экономист внешнеторгового объединения «Укримпекс» при Совете министров Украины.
1992–2002 гг. — соучредитель и коммерческий директор
ООО «ТопТранс».
С 2002 г. — президент холдинговой компании «Петрус».
Замужем, воспитывает пятерых дочерей.

ПРИНЦИПЫ

Если работа не доставляет удовольствия, то она не принесет много денег. Считаю неправильным заниматься нелюбимым делом, поскольку в таком случае ломается природа человека и рано или поздно начнутся проблемы — то ли со здоровьем, то ли в семейной жизни.
Экспортируя продукцию, необходимо тесно сотрудничать с местными импортерами. Ментальность различных наций отличается, поэтому нужно максимально учитывать эти особенности.
Если сотрудник приносит компании большую пользу, то я не буду возражать против откатов. Своим топ-менеджерам я говорю: «Если вам предложили откат, отдайте половину в кассу, оставшееся заберите себе и спите спокойно!». Кстати, многие так и поступают.
В бизнесе необходимо считать каждую копейку и на растущем рынке, и во время кризиса. Но в стабильные времена на это часто не хватает времени, поскольку существуют другие приоритеты. Кризис — это как раз тот период, когда нужно не просто сокращать затраты, а оптимизировать каждый процесс в структуре компании.

Но если финансовые потери были колоссальными, где взяли средства?
Л. Русалина: Пришлось вложить то, что у нас осталось. Это был рискованный шаг, точно такой же, как и в 1992 году, когда мы только начинали свое дело. Опыт в продажах импортных кондитерских изделий давал надежду, что мы справимся с реализацией собственной продукции. Когда окончательно утвердились в мысли, что будем создавать производство, обратились в Министерство аграрной политики, чтобы узнать, какие объекты выставлены на продажу. Черкасская бисквитная фабрика в то время была «недостроем», недоукомплектованным предприятием и выпускала менее 200 тонн продукции в месяц. Сегодня эта цифра составляет 2 тыс. тонн и трудятся на фабрике 800 человек. Для переоснащения предприятия приобрели безумно дорогие итальянские линии для изготовления бисквитов. Мы понимали, что оборудование должно быть качественным и долговечным, чтобы в дальнейшем производить продукцию не только для внутреннего рынка, но и на экспорт. Мы с мужем путешествовали по разным странам, посещали выставки и видели уровень зарубежного производства. Нам хотелось сделать вкусный, качественный и красивый продукт, который не стыдно было бы показать в Европе.
В производственном бизнесе можно стартовать со своим капиталом, но для дальнейшего развития нужны дополнительные финансовые вливания. Оборудование очень дорогое, например, линия по производству вафель стоит порядка EUR2 млн. В 2000 году, когда мы решили открыть ликероводочное направление, кредитные средства на переоснащение и реконструкцию все-таки понадобились. От Золотоношского ликероводочного завода «Златогор» остался один фасад.

Почему решили открыть ликероводочное направление?
Л. Русалина: Золотоношский завод, который тогда находился в государственной собственности, был на грани банкротства. Руководители предприятия понимали, что нужно отстроить систему продаж, иначе попросту не выжить. Они провели ряд встреч с представителями нескольких дистрибьюторских компаний, чтобы обсудить возможность сотрудничества. Среди торговых предприятий были и мы. В результате переговоров руководство «Златогора» приняло решение сотрудничать с нами. Я думаю, это было вызвано не только успешной работой нашей компании, но и сходством жизненных принципов.

После того как запустили собственное производство, импорт свернули?
Л. Русалина: Мы постепенно свели к минимуму импорт кондитерских изделий, но переориентировались на другие товары. В частности, заво­зим в Украину продукты, которые у нас не производятся — оливки, консервированные ананасы, кокосовое молоко, а также косметику. Выгодно импортировать те товары, производство которых в нашей стране либо вообще не налажено, либо их качество лучше, чем у отечественных аналогов.

Система продаж собственной продукции осталась такой же, как при реализации импортных товаров?
Л. Русалина: Опыт торговли импортной продукцией, безусловно, помог, но с 2000-х годов украинский рынок начал стремительно меняться. Ввозимые товары мы реализовывали в основном через оптовые рынки. Вскоре стало очевидным, что рынки теряют былую актуальность. Начал бурно развиваться сегмент линейной розницы, появились первые супермаркеты. Мы решили ориентироваться именно на них и срочно начали перестраивать систему продаж. Нам очень повезло, поскольку в нашу компанию устроился высококлассный специалист — Владимир Гаркуша, прошедший школу дистрибуции в компании Wrigley, где хорошо объясняли, как нужно работать в продажах. Его приход ознаменовал новый этап в развитии нашей компании.

Что именно вы перестроили в системе сбыта продукции?
Л. Русалина: Переориентировались на прямую дистрибуцию и работу с супермаркетами. Правда, мы никогда не делали ставку на сотрудничество с сетями — через них реализуется порядка 15–20% нашей продукции. У супермаркетов высокие требования к маркетинговым бюджетам и оплате полочного пространства. На их территории приходится платить за каждый вздох и шаг. С точки зрения рентабельности выгоднее работать с линейной розницей. Но для эффективной работы требуется армия сотрудников, которым необходима правильная организация, контроль, мотивация. Понадобилось собрать огромный коллектив специалистов, задействованных непосредственно в продажах, в частности, торговых представителей, мерчендайзеров, супервайзеров и т.п. Эффективная команда — залог успеха в любом бизнесе. Когда в нашу компанию устраивается сотрудник с большим потенциалом, готовый развиваться, то у него всегда есть карьерные перспективы. Так, нынешний директор ликероводочного направления пришел в нашу структуру мерчендайзером. Помимо зарплаты за ним зафиксирован определенный процент от прибыли.

Существуют ли какие-то рецепты подбора хорошей команды?
Л. Русалина: Универсальных приемов нет. При собеседованиях с кандидатами часто помогает женское чутье. Если человек мне не нравится, несмотря на прекрасное резюме и достижения, скорее всего, не возьму его на работу. Я стараюсь выяснить, какова мотивация сотрудника. Если его интересует только большая зарплата, то он будет не надежен. В любое время ему могут предложить больше — он развернется и уйдет. Но на самом деле, не проработав с человеком хотя бы два-три месяца, о нем сложно составить правильное представление. Для этого и существуют испытательные сроки.

На интуицию полагаетесь и при принятии бизнес-решений?
Л. Русалина: Да, и я убедилась, что когда пытаюсь заглушить свой внутренний голос, то в конечном счете сожалею об этом. Так, мой партнер предложил заниматься автомобильным бизнесом — поставлять грузовики из Китая в Грузию. Моя интуиция подсказывала, что этого делать не надо, но он меня уговорил. Через семь месяцев в Грузии началась война. В результате из разрушенного порта Поти мы с большими проблемами возвращали свои контейнеры в Украину. Это направление деятельности пришлось свернуть.

Минимизация рисков

В вашем холдинге много направлений бизнеса, какое из них вы считаете основным?
Л. Русалина: Невозможно выделить какое-то одно. Доходность каждого бизнеса — величина непостоянная. Например, в прошлом году самым прибыльным оказалось водочное направление. Но как раз из-за того, что в моей компании несколько бизнес-структур, можно существенно минимизировать риски в нестабильные времена. Например, взять средства для развития одного направления из доходов другой компании. А вообще, появление новых структур в нашем холдинге, как правило, было связано с минимизацией расходов. Например, когда в 2003 году существенно выросли цены на яйца, которые необходимы для производства бисквита, мы построили собственную птицефабрику в пгт Млиев Черкасской области. Проект, сопутствующий производству бисквитов, превратился в полноценный бизнес, и теперь 90% производимых яиц реализуются в Киеве и Черкассах.

На отдельных рынках существуют свои правила игры. Вы детально разбираетесь в каждом из направлений?
Л. Русалина: Разбираться, безусловно, приходится, но это не главное. Независимо от вида бизнеса система управления везде одна и та же. Моя задача как собственника выстроить эту систему. А для досконального изучения особенностей рынка существуют топ-менеджеры — специалисты по разным видам бизнеса. На самом деле технология реализации кондитерских изделий, водки или косметики не отличается. Есть задача произвести хороший конкурентоспособный продукт с минимальными издержками и с такими же минимальными затратами доставить этот продукт до конечного потребителя. Если наша доля рынка увеличивается, значит, мы все делаем правильно, если нет, то нужно что-то исправить. Для кого-то важно занимать лидирующие позиции на рынке, мне же интереснее плавное поступательное развитие.

Интервью от 6 апреля 2009 г.


Комментарии:


Код безопасности:


Внутренний голос

«Развитие в Украине социального предпринимательства позволит решить проблемы с социальной адаптацией незащищенных категорий населения»

Большой человек

Cгущая краски

Частный случай

Как заработать на игрушках ручной работы

Новости партнеров

bigmir)net TOP 100   

Новости партнеров

Новости от KINOafisha.ua
Загрузка...
Загрузка...
Афиша кинотеатра Синема Сити

Статус

Еженедельный деловой журнал

Украинский бизнес портал

Электронный деловой журнал

Эксперт

Украинский деловой журнал

Экономические известия

Ежедневная деловая газета